مقالات زبان

مقدمه امروزه محیط خارجی پیوسته دستخوش تغییرات سریع است و این تغییرات اثرات بسیار شدیدی بر سازمانها و استراتژی های مدیریت دارند و مدیران را تحت فشار قرار می دهند تا در برابر این تغییرات واکنش نشان بدهند. محیط خارجی از عواملی تشکیل می شود که بصورت مستقیم یا غیر مستقیم بر سازمان اثر می گذارند . عواملی که بصورت مستقیم بر سازمان اثر می گذارند عبارتند از گروههای ذی نفع داخلی مانند کارکنان ، سهامداران و هیات مدیره ، گروههای ذی نفع خارجی شامل رقبا ، مشتریان ، عرضه کنندگان ، دولت ، موسسات مالی و ... ، عواملی که بصورت غیر مستقیم بر سازمان اثر می گذارند عبارتند از عوامل تکنولوژی ، اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی . موضوع متداولی که در تئوری سازمان وجود داشته این است که اگر سازمان خواهان بقا و افزایش اثر بخشی خود است ، باید خود را با محیط تطبیق دهد. این موضوع در مورد سازمانها در قالب سیستمهای باز ، چنین است که سازمانها باید مکانیزمهای نظارت و بازخور را به منظور تعیین و تشخیص محیط و همچنین درک آن ، احساس تغییرات حاصله در محیطها و ایجاد جرح و تعدیلات ضروری ، ایجاد و توسعه دهند. تعریف محیط : یکی از تعاریف عمومی، محیط را بعنوان ترکیبی از موسسات یا نیروهایی که بر عملکرد سازمان تاثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا اینکه اصلا کنترلی بر آنها ندارد تعریف کرده است . معنی واژه محیط نا محدود است و شامل همه چیزهایی می شود که در خارج از سازمان قرار دارند . در تجزیه و تحلیلی که از محیط صورت میگیرد تنها جنبه هایی از محیط مورد توجه است که سازمان نسبت به آنها حساسیت دارد و برای بقا و ادامه حیات خود باید در برابر آنها از خود واکنش نشان دهد. از این رو محیط سازمان را به این صورت تعریف میکنیم : " تمام عواملی که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و بر تمام یا بخشی از سازمان اثرات بالقوه می گذارند." با تجزیه و تحلیل قلمرو سازمان می توان محیط سازمان را درک کرد . قلمرو سازمان عبارت است از حوزه فعالیت منتخب سازمان . آن حوزه یا قلمرویی است که سازمان ، با توجه به تولیدات ، خدمات و نوع بازار برای خود در نظر میگیرد. سازمان با تعیین قلمرو محدوده فعالیت ، بخش های خارجی را که ( برای تامین اهدافش ) با آنها رابطه متقابل یا تعامل دارد ، مشخص خواهد کرد . محیط دارای بخشها  یا اجزایی است که در خارج از سازمان قرار دارند . می توان برای هر سازمان ده بخش برشمرد : صنعت ، مواد اولیه ، منابع انسانی ، منابع مالی ، بازار ، تکنولوژی ، شرایط اقتصادی ، دولت ، فرهنگی – اجتماعی و بین المللی .  هر سازمانی در یک محیط خاص فیزیکی ، تکنولوژیکی ، فرهنگی و اجتماعی قرار دارد که باید خود را با آن وفق دهد. همه سازمانها برای بقا به برقراری روابط با سیستمهای بزرگتری که جزئی از آنها هستند ، وابسته اند. در رابطه با محیط تقسیم بندی های متفاوتی صورت گرفته که عبارتند از : 1.      محیط عمومی در برابر محیط اختصاصی الف ) محیط عمومی : این محیط شامل آن بخشهایی می شود که احتمالا بر فعالیتهای روزانه سازمان اثر مستقیمی نداشته باشند ولی بتوانند از راههای عمومی بر سازمان اثر بگذارند. اغلب محیط عمومی شامل بخشهای دولتی ، فرهنگی – اجتماعی ، شرایط اقتصادی ، تکنولوژی و منابع مالی می شود . این بخشها سرانجام بر همه سازمان ها اثر میگذارند. برای مثال ، شرایط عمومی اقتصادی ، درنهایت راههای انجام کسب و کار را تغییر می دهند. ب ) محیط اختصاصی ( کاری ): بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش ، مرتبط می شود. محیط کاری شامل بخشهایی می شود که سازمان بصورت مستقیم با آنها رابطه متقابل دارد و آنها بر تواناییهای سازمان در راه رسیدن به اهدافش بطور مستقیم اثر میگذارند. عموما محیط کاری شامل بخش صنعت ، بخش مواد اولیه ، بخش بازار و احتمالا بخشهای منابع انسانی و بین المللی می شود.                                        ·         محیط بین المللی : این محیط به عنوان یک بخش به حساب می آید که می تواند بصورت مستقیم بر سازمان اثر بگذارد. فراتر اینکه همه بخش های بومی تحت تاثیر رویدادهای بین المللی قرار می گیرند.   محیط مطمئن در مقابل محیط نا مطمئن سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که محیط چگونه بر یک سازمان اثر می گذارد ؟ الگوها و رویدادهایی که در بخش های متعدد محیطی واقع می شوند ، ابعاد مختلف دارند. مثلا اینکه آیا محیط مزبور پایدار یا ناپایدار ، همگن یا ناهمگن ، متمرکز یا پراکنده ، ساده یا پیچیده است ؟ و نیز اینکه میزان آشفتگی در چه حدی است و منابع تا چه اندازه وجود دارد یا در دسترس می باشد که سازمان بتواند به آن تکیه کند؟ با توجه به این ابعاد ، عوامل محیطی از دو راه اساسی بر سازمانها اثر میگذارند : 1) نیاز سازمان به اطلاعات درباره محیط  2) نیاز سازمان به منابع موجود در محیط . با توجه به نمودار شرایط محیطی از نظر پیچیدگی و تغییرات می تواند مساله نیاز به جمع آوری اطلاعات و واکنشی را که سازمان باید بر اساس ان اطلاعات از خود نشان دهد ، تشدید کند. همچنین سازمان به مساله کمیاب بودن منابع مالی و مواد اولیه و نیز به مساله تامین این منابع توجه زیادی می کند. سازمانها برای اینکه موثر باشند ، باید با پدیده های نا مطمئن محیط کنار آیند و بکوشند تا آن عوامل را کنترل نمایند. نا مطمئن بودن محیط به این معنا است که تصمیم گیرندگان درباره عوامل محیطی اطلاعات کافی ندارند و برای پیش بینی تغییرات خارجی ، با مشکل روبرو می شوند . نا مطمئن بودن محیط باعث می شود میزان خطر مربوط به شکست سازمان افزایش یابد ،و نیز مسئله محاسبه هزینه ها و احتمالاتی که باید برای هر یک از تصمیمات در نظر گرفت ، مشکل می شود. الف ) ساده یا پیچیده بودن محیط : این بعد از محیط به پیچیدگی آن مربوط می شود ، که در واقع نشان دهنده ناهمگن بودن عوامل خارجی سازمان است ، و در رابطه با فعالیتهای آن مورد توجه قرار می گیرند . در یک محیط پیچیده تعداد زیادی عوامل خارجی باهم ارتباط متقابل دارندو بر سازمان اثر می گذارند . در یک محیط ساده تنها سه یا چهار عامل خارجی بر سازمان اثر می گذارند. بعنوان مثال ،دانشگاهها یک محیط پیچیده دارند. ب) پایدار یا ناپایدار بودن محیط در این دیدگاه به این موضوع توجه می شود که آیا عوامل محیطی پویا هستند یا خیر . اگر یک محیط در ظرف یک دوره چند ماهه یا چند ساله در یک وضع باقی بماند آن را پایدار می نامند. در شرایط ناپایدار عوامل محیطی تغییرات ناگهانی دارند. به عنوان مثال ، اگر شرکتهای رقیب با حرکتها و واکنشهای برق آسا در رابطه با تبلیغات و کالاهای جدید اقدام کنند ، محیط ناپایدار می شود. در نمودار ذیل دو بعد ساده یا پیچیده بودن محیط و ثبات یا بی ثباتی ( پایداری یا ناپایداری ) آن در هم ادغام شده و برای ارزیابی نامطمئن بودن آن چارچوبی ارائه شده است . Ø      در محیط ساده و پایدار ، عدم اطمینان کمتر است ، تنها تعداد اندکی از عوامل خارجی وجود دارند که باید به آنها توجه کرد ، و آنها هم عموما پایدار یا بدون تغییر باقی می مانند. Ø      یک محیط پیچیده و پایدار بیان کننده عدم اطمینان بیشتری است . تعداد بیشتری از این عوامل را باید مشخص و تجزیه و تحلیل کرد و سپس در برابر آنها واکنش مناسب نشان داد تا عملکرد سازمان عالی شود. در چنین محیطی عوامل خارجی به سرعت یا بصورت غیرمنتظره تغییر نمی کنند. Ø      در یک محیط ساده و ناپایدار هم عدم اطمینان زیادی احساس می گردد. تغییرات سریع باعث می شود که مدیران با عدم اطمینان روبرو شوند. حتی اگر سازمان با تعداد اندکی عامل خارجی سروکار داشته باشد ، باز هم نمی تواند به راحتی این عوامل را پیش بینی کند ، و آنها در برابر خلاقیتهای سازمان واکنش غیر منتظره نشان خواهند داد . Ø      سازمانی که در محیط پیچیده و ناپایدار واقع شده باشد میزان عدم اطمینان در بالاترین حد است . تعداد زیادی عامل خارجی بر سازمان فشار وارد می آورند و در برابر خلاقیتهای سازمان به سرعت و به شدت از خود واکنش نشان می دهند . زمانی که چندین بخش از سازمان به صورت همزمان تغییر کنند ، محیط متشنج خواهد شد. سازش با محیط نا مطمئن پس از پی بردن به این موضـوع که محیط ها ، از نظر پیچیدگــی و تغییرپذیری متفـــاوت اند باید به این پرسـش پاســخ داد : " سازمانها چگونه خود را با محیط نامطمئن وفق می دهند ؟ " وجود محیط نامطمئن به معنی این است که رفتارهای درونی و ساختار سازمانی باید انعطاف پذیر باشند . از نظر دایره سازمانی یا پست و مقام اداری ، تفکیک واحدها یا ادغام آنها ، فرایند کنترل ، پدیده تقلید ، برنامه ریزی و پیش بینی آینده  ، مدیریت و کنترل سازمانی که در یک محیط مطمئن واقع شده است با سازمان دیگری که در یک محیط نا مطمئن قرار دارد ، متفاوت خواهد بود . سازمانها باید ساختار داخلی خود را با محیط خارج از سازمان وفق دهند. v     دایره سازمانی و پست یا مقام اداری : با پیچیده تر شدن محط خارجی سازمانها ، تعداد پست ها یا مقام های اداری و دوایر درون سازمانی افزایش می یابد ، که آن هم به نوبه خود موجب پیچیده تر شدن وضع درونی سازمان خواهد شد . وجود هر بخشی که در محیط خارجی سازمان قراردارد مستلزم این است که یک کارمند یا یک دایره باید مامور رسیدگی به آن شود. به عنوان مثال : -          اداره کارگزینی مسئول استخدام کسانی است که برای شرکت کار خواهند کرد . -          دایره بازاریابی به دنبال مشتری می گردد. -          مسئول خرید باید به چندین عرضه کننده مواد و ملزومات مراجعه کند و آنچه مورد نیاز سازمان است تهیه  نماید. -          دایره امور مالی با بانکها سرو کار دارد . و ... v     تفکیک دوایر و انسجام  واحدها : سازمان در واکنش نسبت به پدیده عدم اطمینان دست به اقدامات دیگری می زند ، هنگامی که محیط خارجی پیچیده است و به سرعت تغییر می کند ، دوایر سازمانی در واکنش نسبت به پدیده عدم اطمینان بسیار تخصصی می شوند. موفقیت در هر بخش از سازمان مستلزم داشتن تخصص و رفتار ویژه می باشد. تحقیقی که دو پژوهشگر به نامهای لارنس و لورش بر روی دوایر تحقیق و توسعه ، فروش و تولید ده شرکت بزرگ  در این زمینه انجام دادند به این نتیجه رسیدند که اگر در یک محیط نامطمئن ، میزان تفکیک دوایر از یکدیگر و اقداماتی که در جهت انسجام و هماهنگی صورت می گیرد متناسب باشند ، عملکرد سازمان بهبود خواهد یافت . درحالی که ، در یک محیط نسبتا مطمئن ، عملکرد سازمان در صورتی بهتر خواهد بود که دوایر چندان زیاد از یکدیگر تفکیک نشده باشند و در نتیجه ، برای هماهنگ ساختن آنها نباید اقدامات زیادی صورت گیرد. سازمانهایی که در محیطهای ساده ، مطمئن یا پایدار واقع شده اند ، تقریبا هیچ مدیری را مسئول ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی نمی کنند. هر قدر محیط سازمان نامطمئن تر می گردد ، دوایر بیشتر از یکدیگر تفکیک می شوند. از این رو ، سازمان مزبور باید تعداد بیشتری را مامور ایجاد هماهنگی در سازمان بنماید. v     فرایندهای مدیریت مکانیکی و ارگانیکی : یکی دیگر از راه هایی که سازمانها در برابر محیط های نامطمئن ازخود واکنش نشان می دهند تعیین ساختار رسمی و کنترلی است که بر کارکنان اعمال می کنند. دو پژوهشگر ( برنز و استاکر ) که روی بیست شرکت صنعتی انگلستان تحقیق کردند به این نتیجه رسیدند که محیط خارجی با نوع ساختار مدیریت داخلی سازمان رابطه مستقیم دارد . در مواردی که محیط خارجی مطمئن و پایدار بود سازمان دارای مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات مشخص بود. آن سازمانها رسمی و متمرکز بودند و بیشتر تصمیمات بوسیله مقامات عالی مدیریت گرفته می شد. که سیستم سازمانی مکانیکی نام گرفت . در محیط هایی که به سرعت تغییر می کنند ، سازمانها ساختارهای دقیق نداشتند ، آنها انعطاف پذیر بودند و پویایی داشتند . در این سازمانها معمولا قوانین و مقررات بصـورت نوشته وجود نداشت . افراد باید در درون سازمان مســــیر خود را پیدا می کردند و کاری را که می بایست انجام دهند ، مشخص نمایند. سلسله مراتب اداری مشخص نبود ، سیستم تصمیم گیری غیر متمرکز بود. که سیستم سازمانی ارگانیکی نام گرفت. هرگاه محیط نامطمئن تر شود ، سازمان به سوی پویایی میل می کند ، پویایی و عدم تمرکز بیشتر مشاهده می شود، مسئولیتها به مدیران رده پایین واگذار می شود، و کارکنان تشویق می شوند تا به کمک یکدیگر در حل مسائل بکوشند ، گروه تشکیل دهند ، بیشتر همکاری کنند و برای محول کردن وظایف و مسئولیتها به صورت غیر رسمی عمل کنند. بنابراین ، سازمان انعطاف پذیرتر می شود و مرتبا خود را با شرایط جدید و تغییرات محیط وفق می دهد. تفاوتهای دو سیستم مکانیکی و ارگانیکی : مکانیکی ارگانیکی 1.      کارها تخصصی است . 2.      از هرکاری تعریف دقیقی ارائه شده است. 3.      سلسله مراتب دقیق اداری وجود دارد ، مقررات رعایت و کنترل اعمال می شود. 4.      اطلاعات و کنترل در انحصار مدیریت سازمان است. 5.      ارتباطات مسیر عمودی طی می کند. 1.      کارکنان در انجام دادن کارهای مربوطه همکاری می کنند. 2.      وظایف و کارهایی بر اساس گروههای کاری تعریف و تعیین می شوند. 3.      مقررات و کنترل اعمال نمی شوند و مقررات یا سلسله مراتب اداری دقیق وجود ندارد. 4.      اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زیادی امور را کنترل می کنند. 5.      ارتباطات مسیر افقی طی می کند. v     تقلید از سازمانهای موفق: یک دیدگاه جدید بنام دیدگاه نهادی بوجود آمده است . مبنای استدلال دیدگاه مزبور بر این قرار دارد که در شرایط بسیار نامطمئن سازمانها همانند سازمانهای دیگر که در همان جو یا شرایط مشابه قرار گرفته اند عمل می کنند. مدیران سازمانی که در یک محیط بسیار نامطمئن قرار گرفته اند اساس فرض خود را بر این می گذارند که سایر سازمانها با وضعی مشابه روبرو هستند. مدیریت چنین سازمانی می کوشد تا نوع ساختار و روش مدیریت سازمانهای موفق را تقلید کند . این شیوه تقلید باعث می شود که میزان عدم اطمینان محیط بری آن مدیر کاهش یابد. v     برنامه ریزی و پیش بینی : آخرین واکنشی که سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان از خود نشان می دهد این است که بر مقدار برنامه ریزی و پیش بینی ها می افزاید. اگر محیط پایدار و مطمئن باشد سازمان روی مسائل جاری و کارایی روزانه تاکید می کند . نیاز به برنامه ریزی های بلند مدت و پیش بینی نیست ، زیرا تقاضای آینده همانند تقاضاهای امروز هسـتند. با نامطمئن شدن محیط ایجاب می کند که سازمان برنامه ریزی آینده را پیش بینی کند. سازمان با برنامه ریزی می تواند اثرات ویرانگر تغییرات محیط را خنثی کند.  چارچوبی برای واکنش های سازمان در برابر محیط نامطمئن راههایی که پدیده عدم اطمینان بر سازمان اثر میگذارد در نمودار آمده است :   پدیده های تغییر محیط و پیچیدگی در هم ادغام میشوند و در نتیجه چهار سطح از عدم اطمینان ارائه می گردد . Ø      محیطی که در آن عدم اطمینان کم هست ساده و ثابت خواهد بود. در چنین محیطی ، ساختار سازمانی مکانیکی و تعداد دایره های سازمانی اندک است . Ø      در محیطی که پدیده عدم اطمینان کم و متمایل به متوسط است ، سازمانها باید تعداد بیشتری دایره سازمانی داشته باشند و نیز دوایر بیشتری هم مسئولیت ایجاد هماهنگی ، انسجام و یکپارچگی شرکت را بر عهده می گیرند ، نوعی برنامه ریزی و تقلید از سازمانهای دیگر ضرورت پیدا می کند . Ø      محیطهایی که درجه عدم اطمینان متوسط متمایل به زیاد باشند ناپایدار ولی ساده خواهند بود. در یک چنین محیط هایی ساختارهای سازمانی ارگانیک و غیر متمرکز می باشند. برنامه ریزی مورد تاکید قرار می گیرد و مدیران ، در زمینه تقلید از اقدامات موفقیت آمیز شرکتهای رقیب ، هیچ تردیدی به خود راه نمی دهند. Ø      محیطی که در آن عدم اطمینان بسیار زیاد است ، پیچیده  و ناپایدار است و از دیدگاه مدیریت بدترین و مشکل ترین محیط خواهد بود . در چنین محیطی سازمانها بزرگ هستند و دوایر زیادی دارند ، ولی آنها ارگانیک خواهند بود . مسئولیت ایجاد هماهنگی ، انسجام و یکپارچه نمودن سازمان به تعداد زیادی از مدیران واگذار می شود ، و سازمان از پدیده های مرزگستری ، تقلید از دیگران ، برنامه ریزی و پیش بینی استفاده می کند.   وابستگی به منابع جنبه دیگری از رابطه بین محیط و سازمان که بر سازمانها اثر می گذارد ، نیاز به مواد و منابع مالی است. منابع ارزشمند در محیط کمیاب است و سازمان برای بقاء یا ادامه حیات خود به منابع ارزشمند نیاز شدید دارد . معنی عبارت وابستگی به منابع این است که سازمان به محیط وابسته است ولی همواره تلاش می کند تا این منابع را تحت کنترل خود در آورد و بدان وسیله میزان وابستگی خود را به پایین ترین حد ممکن برساند. اگر منابع حیاتی تحت کنترل سایر سازمانها در آیند ، سازمانهای دیگر به شدت صدمه پذیر خواهند شد. بنابراین می کوشند تا حد امکان مستقل یا غیر وابسته شوند. ولی زمانی که هزینه و خطر بسیار بالا باشند، شرکتها بصورت گروه در می آیند تا از میزان وابستگی خود به منابع کاهش دهند و خود را از خطر ورشکستگی برهانند. داشتن رابطه بین سازمانی مستلزم هماهنگی است . و امکان دارد که این گونه ارتباطات از آزادی عمل سازمانها بکاهد، زیرا در چنین حالتی به هنگام تصمیم گیری باید به نیازها و اهداف سایر سازمانها هم توجه کنند. بنابراین یک سازمان در اثر ایجاد رابطه با سایر سازمانها و تامین منابع ، مقدار زیادی خودمختاری خود را از دست خواهد داد. سازمانی که از نظر تامین منابع مساله یا مشکلی ندارد، در پی ایجاد رابطه جدید با سایر سازمانها برنخواهد آمد و آزادی عمل و استقلال خود را از دست نخواهد داد. سازمانهایی که به منابع نیاز دارند، باید در ازای تامین آنها، استقلال یا خودمختاری خود را از دست بدهند. کنترل کردن منابع محیطی سازمانها در واکنش به نیازهای خود می کوشند تا بین استقلال و داشتن رابطه "بین سازمانی" نوعی تعادل برقرار کنند . آنها از طریق اقداماتی که در جهت تغییر دادن و تحت اراده و کنترل خود در آوردن سایر سازمانها انجام می دهند می کوشند تا چنین تعادلی را به وجود آورند . شرکت اصلی برای حفظ بقای خود می کوشد تا به عوامل محیطی دست یابد و آنها را تغییر دهد یا تحت کنترل خود درآورد . شرکتها ، برای کنترل عوامل محیطی یکی از این استراتژی ها را به اجرا در می آورند : 1) ایجاد رابطه مطلوب با عوامل اصلی محیط و 2) تغییر دادن عوامل حاکم بر محیط . استراتژیهایی که شرکتها برای تحت کنترل در آوردن عوامل محیطی به اجرا در می آورند: ایجاد رابطه بین سازمانی کنترل نیروهای حاکم محیطی 1.      مالکیت 2.      بستن قرارداد یا پیمان،مشارکت خاص 3.      دعوت به همکاری 4.      استخدام مدیران سرشناس 5.      تبلیغ کردن، روابط عمومی 1.      تغییر دادن قلمرو 2.      مقرات و فعالیتهای سیاسی 3.      شوراهای تجاری 4.      فعالیتهای غیر قانونی چارچوب یکپارچه ارتباط بین محیط و سازمان : نخست اینکه ، میزان پیچیدگی و تغییر قلمرو سازمانی که بر مساله نیاز به اطلاعات اثر شدید می گذارد، و در نتیجه ، سازمان احساس عدم اطمینان میکند. سازمانها برای حل مساله عدم اطمینان سعی می کنند که ساختار سازمانی را انعطاف پذیر تر نمایند ، دوایر جدیدی را بوجود آورند و از کارهای موفقیت آمیز شرکتهای رقیب تقلید کنند. هنگامی که میزان عدم اطمینان پایین است ، ساختار سازمانی و روشی که مدیریت در پیش می گیرد بیشتر حالت مکانیکی دارد ، و تعداد دوایر سازمانی کاهش می یابد. دومین موضوع به کمیاب بودن منابع مالی و مواد اولیه مربوط می شد. هرقدر یک سازمان ، برای تامین این منابع بیشتر به سازمان دیگر وابسته باشد، مساله ایجاد روابط مطلوب سازمانی با آن اهمیت بیشتری پیدا می کند، تا بدان وسیله سازمان مزبور بتواند محیط نامطمئن را بیشتر کنترل کند . اگر میزان وابستگی به منابع خارجی چندان زیاد نباشد ، آن سازمان میتواند استقلال و خودمختاری خود را حفظ نماید و الزامی برای ایجاد روابط بین سازمانی ندارد. مقدمه :
عصري كه در آن زندگي مي كنيم وبه تعبيري عصر سازمانها نام دارد. در اين دوره پيرامون ما را سازمانهاي بزرگ وكوچك احاطه كرده است. بيشترين بخش از نيازهاي متفاوت ما توسط سازمانهاي برآورده مي شوند هر چند كه سازمان در طول تاريخ زندگي انسان پيوسته مطرح بوده است اما در واقع از زمان انقلاب صنعتي به بعد بوده كه با پيدايش سازمانهاي بزرگ صنعتي و بازرگاني وايجاد وبسط مؤسسات بزرگ دولتي ، سازمان به عنوان يك پديده اجتماعي تآكيد شد. امروزه سازمانهاي اجتماعي به عنوان يكي از متنوع ترين وپيچيده ترين نظام ها هستند . به خاطر اين موضوع شناخت علمي اين پديده احتياج به تجزيه وتحليل ابعاد متفاوت ساختاري آن را مي طلبد . در واقع مي توان زماني نسبت به يك سازمان شناخت پيدا كرد . كه ساختارسازماني و كاركردهاي مختلف آن را مورد تجزيه وتحليل و بررسي قراردهيم .جهت اين امر نياز به شناخت در مورد تئوري هاي مديريت ، آشنايي يا ساختار وانواع آن ، طراحي وابعاد معيارهاي متفاوت ساختار جهت تجزيه وتحليل علمي ضروري است. يكي از راهها جهت شناخت كامل ودقيق هرسازماني ، شناخت محيط داخلي آن است. به عبارت ديگر با شناسايي ساختار سازماني آن مي توان به محيط داخلي آن دسترسي پيدا كرد.اين شناخت ساختار سازماني كه رهيافتي است كه از پي آن مي توان انحرافا ت سازماندهي را مشخص كرد . در دنياي پيچيده وپرازتغييرامروزي بعضي از سازمانها موفق واثربخش وبعضي ديگر ناموفق و غيراثربخش هستند . چيزي كه معلوم است اينست كه عوامل گوناگوني در موفقيت واثربخشي سازمانها تاثير دارد. يكسري ازعوامل خارج از كنترل سازمانها وتعدادي هم تحت كنترل سازمانها هستند . يكي از فاكتورها ، ساختارسازماني است . بطور كلي ساختاروتشكيلات اداري درهر سازماني به خودي خود هدف نيست بلكه وسيله اي است براي دستيابي اهداف سازمان. براي اجراي مؤثر وموفقيت آميز وظايف ومسئوليت ها،هر سازمان بايد داراي ساخت سازماني ، تشكيلات مؤثر باشد بطوريكه وظايف و مسئوليت ها به وضوح بين واحدهاي مختلف تقسيم شده وبه آنها قدرت،اختياردربرابرمسئوليت ها ووظايف داده شده است.ساخت سازماني وتشكيلات غيراثربخش عمدتاً يك عامل مهم درعدم اثربخشي درهرسازماني معرفي مي شود.ازطرفي درك اهداف سازماني به عنوان اولين گام دردرك سازمان واثربخشي آن است.اهداف هر سازماني بايد نشان دهنده ی علت وجودي ان سازمان باشد . وقايع ساختاري به گونه اي است كه ساختارهاي سازمانها به ساختارهاي كهنه ومبتني برفرضيات قديمي است كه با وظايف كنوني آنها همخواني ندارد.ازطرفي خيلي مطابق با نيازهاي كنوني جامعه نبوده وبه ابعاد انساني وانگيزشي نيروي كار توجهي نكرده است.با توجه به اين امر كه ازوظايف مهم مديران،سازماندهي است وسازماندهي يك فرايند پويا است لذا بايد ساختار رابا توجه به تغييرات عمده محيطي بازبيني وتجديدنظر شود وسازماندهي مجدد متناسب با متغيرها وعوامل اثرگذار نيز همگام باتغييرات انجام گيرد. همانطوركه مي دانيم وجود يك نظام صحيح ومؤثرازتمام ابعاد مثل نيروي انساني ، تشكيلات،قوانين ومقررات وروش انجام كار ازفاكتورهاي اساسي حركت درهرسازماني محسوب مي شوند.درزمينه اهميت ساختارسازماني درمجموعه نظام اداري واندازه اعتبار آن وموفقيت يا عدم موفقيت،كارآمدي يا عدم كارآمدي آن درنظام اداري نظرات متفاوتي وجود دارد. سازمان چيست؟مطالعه روي سازمانها بسيارپيچيده است كه اين امربه خاطرابعاد متفاوت سازمان است . چونكه آنها داراي جنبه هاي خرد و كلان هستند از ديدگاه كلان ، سازمان يك واحد منسجم است كه داراي بخش هاي ريزتروكوچكتراست. پاسكال مي گويد " براي اينكه كل رابدانيم بايد ابتدا جزئيا ت رابدانيم وبراي اينكه جزئيات رابدانيم بايد ازاول كل رابشناسيم ".ديدگاه كلاسيك :سازمان را به عنوان ساختاري ازقدرت ،‌هدف، وظايف، فعاليت ها،روابط وفاكتورهاي متعددي مي داند كه بين افرادي كه بصورت گروهي كارمي كنند وجود دارد. ريچارد دف دركتاب (( تئوري وطراحي سازمان )) اينگونه بيان مي كند كه : " سازمانها،نهادهاي اجتماعي هستند كه هدف آنها جهت دارشده وسيستم فعاليتي آنها انديشمندانه ، ساختاردهي شده وداراي مرز مشخص مي باشد " . طبق تعريف فوق چهار عنصر كليدي واساسي وجود دارد كه عبارتند از:1- نهادهاي اجتماعي : سازمانها از افراد وگروهها تشكيل شده اند.واحدهاي يك سازمان به وسيله مردم ونقش آنها ساخته مي شود.افراد در تعامل با يكديگروظايف اساسي در سازمانها را اجرا مي كنند.جريانات اخيردرمديريت اهميت نيروي انساني ومشاركت را توجيه مي كند .2- اهداف جهت دار : علت وجودي سازمانها هدف است.سازمانها را اعضاي اداره میکنند و تمام تلاششان رسيدن به هدف است.ممكن است كه هدف اعضا از هدف سازمان جدا باشد ويا سازمان هم داراي چند هدف باشد.3- ساختار انديشمندانه سيستم هاي فعال : مفهوم سيستم فعال يعني اينكه سازمانها فعاليت كاريشان را انجام ميدهند. وظايف سازماني بطور انديشمندانه به بخش هاي سازماني جدا از هم طبقه بندي مي شود وازطريق فعاليتها مشخص مي شود اين تقسيم بندي ها سبب اثر بخشي درفرايند و روند كاري مي گردد ونهايتا ساختارانديشمندانه براي هماهنگي و جهت دهي گروهها و بخش هاي جدا از هم بكار مي رود .4- مرز قابل تشخيص : مرز سازمان هم داراي عنصر دروني وهم بيروني است.از خصوصيات مهم يك سازمان قابل رؤيت بودن مرزآن است .         شناخت سازمان:سازمانها با هم فرق دارند . مديريت دريك بانك بين المللي با مديريت در فروشگاه زنجيره اي فرق دارند وآنها هم با مديريت در بيمارستان يا مؤسسات خدمات اجتماعي متفاوت است.هر سازماني به شكل خاص عمل مي كند واز طرفي درخواست وانتظارات آن از اعضايش متفاوت است.مثل صدا زدن رئيس،طرز لباس پوشيدن بصورت رسمي يا غير رسمي،انتظاراتي كه افراد از سازمان واز همديگر دارند فرق مي كند مشخصه فرهنگ هر سازماني،سازنده نظرات وپيشنهادات مختص به همان سازمان است.از راههاي شناخت يك سازمان اينست كه بپرسيم چه اهدافي دارد وتاكيد اعضاي سازمان در فعاليت هاي روزانه ی وي چيست ؟ مي دانيم كه سازمان پيشرفته اي براي مدت زيادي نمي تواند بدون تغييربماند حتي يك مدرسه ابتدائي ، فروشگاه يا يك شركت بين المللي در بعضي سازمانها روند تغييرات تند ودر بعضي كند است.از علل وعوامل تغيير درسازمان، دستورالعمل هاي جديد،تكنولوژي مدرن،تقاضاهاي مشتريان است.اگر برنامه ريزي سازمان در جهت اهداف و نظرات مشتريان نباشد سبب انحلال سازمان مي شود.بعضي از افراد همگام با تغييرات،تغييرمي كنند ولي گروهي ديگر مي ترسند.   ابعاد سازمان: 1- بعد محتوایی : اندازه- تکنولوژی- محیط- اهداف و استراتژی سازمان- فرهنگ. 2- بعد ساختاری:رسمی بودن- تخصصی بودن-داشتن استاندارد– سلسله مراتب اختیارات- پیچیدگی-تمرکز-حرفه ای بودن-نسبت های پرسنلی. ساختار چيست؟هرجا كه سخن ازسازمان است،ساختار در پي آن آمده است وهر جا سازماندهي است،ساختاردهي مدنظر است.گري دسلر در كتاب " مباني مديريت خود" دربحث سازماندهي اينگونه بيان مي كند كه " فرايند سازماندهي،تقسيم كار ضروري است بين واحدها و مشاغل مشخص براي تحقق هدف معين وايجاد هماهنگي براي اطمينان از اينكه اين واحدها ومشاغل متناسب با هم عمل مي كنند".اما هنري منتيزبرگ تقريبا همين تعريف را براي ساختار مي آورد آنجا كه مي گويد : " ساختاريك سازمان را مي توان مجموعه راههايي دانست كه طي آن فعاليت هاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم وميان اين وظيفه ها هماهنگي ایجاد شود". دكتر رضائيان در كتاب (( اصول مديريت ساختار)) اينگونه مي گويد كه " ساختار سازماني حاصل فرايند سازماندهي است وعبارتست از : سيستم روابطي كه بطور غيررسمي شكل گرفته وبطور رسمي تصويب شده است وحاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند ". با دقت در اين تعريف مي توان به دونكته اساسي پي برد : 1- ساختار سازماني در اين تعريف حاصل فرايند سازماندهي اخذ شده ونه آنچنانكه در تعريف گفته شده مشابه يكديگرند .2- در اين تعريف به يك بعد از ابعاد ساختار كه همان رسميت است پرداخت شده وفقط به مجموعه روابط اشاره شده است وابعاد ديگر ساختاردر اين تعريف در درون اين بعد در نظر گرفته است. ريچارد دفت ساختار سازماني را در چارت سازماني منعكس مي دارد چرا كه چارت سازمان براي مجموعه كامل از فعاليت هاي اساسي وفرايند در يك سازمان بصورت ظاهري قابل رؤيت است.او سه مفهوم كليدي را در تعريف ساختار سازماني مشخص مي كند. مهمترین نتیجه سازماندهی،طراحی سازمان است.طراحی سازمان ممکن است به صورت کلی و غیر مدرن ویا به صورت تفصیلی  و مدون باشد. در سازمانهای کوچک یا قدیمی،بویژه در سازمانهای خصوصی که هنوز پیچیدگی سازمانی آنها جلوه گر نشده باشند،طراحی آنها عمدتاً کلی بوده و اغلب به صورت غیرمکتوب و بر اساس مقررات و قراردادهای شفاهی یا بر اساس احکام کتبی که برای مسئولین قسمتهای یک سازمان صادر گردیده مشخص گردیده اند. اما امروزه سازمانها به دلیل پیچیدگیهای مختلف اداری،استخدامی،اقتصادی و غیره،اغلب به ساختارهای مشخص و مدون روی آورده اند. در سازمانهای بدون ساختار مدون،گاهی اتفاق می افتد که زیر دستان در قسمتها برای پی آمدهایی مسئول شناخته می شوند که در انجام کنشهای مربوط،اختیار و قدرتی نداشته اند.تهیه ساختار سازمانی می تواند ناتوانیها را در سازمان آشکار نماید،زیرا بهنگام سنجش ساختار سازمانی مطلوب و وضعیت موجود سازماندهی سازمان،دوباره کاری کوششها، خطوط نا روشن اختیار،خطوط طولانی یا ناهموار ارتباط،شیوه های اجرایی غلط و رویه های کهنه دیوانسالاری آشکار می گردند. از طرفی برنامه ریزی ساختار سازمان به بازشناسی نیازهای نیروی انسانی در آینده و برنامه های آموزشی ضروری یاری می رساند. در مجموع ساختار سازمانی را میتوان سیستم روابطی دانست که بصورت غیر رسمی شکل گرفته و سپس رسمیت یافته است و حاکم بر فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند.   اهداف ساختار سازمانی را میتوان در قالب موارد زیر خلاصه کرد: * عملکرد کارا و مقرون به صرفه در سازمان. * نظارت بر فعالیتهای سازمان. * پاسخگویی به حوزه هایی از کار که گروهها و افراد سازمان برعهده گرفته اند. * هماهنگ سازی قسمتهای مختلف سازمان و حوزه های مختلف کاری. * انعطاف پذیری به منظور پاسخ به نیازهای آینده و انطباق با محیط در حال تغییر. * رضایت اجتماعی افرادی که در سازمان کار میکنند. در مجموع هدف ساختار سازمانی،تقسیم کار در میان اعضای سازمان و هماهنگ سازی فعالیتهای افرادی است که در جهت اهداف سازمان حرکت میکنند.   مهمترین ابعاد  یا عناصر ساختار سازمانی : اجزاء سه­گانه­ای که برای سازمانی بکار می­گیریم : 1– پیچیدگی  2 – رسمیت  3 – تمرکز هستند. پیچیدگی : پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند.پیچیدگی سه شکل تفکیکی دارد:افقی-عمودی و پراکندگی جغرافیایی. الف) تفکیک افقی: به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضاء سازمان،ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات وآموزشهایی که فراگرفته اند،اشاره می نماید.وقتی حرفه های متعددی در سازمان وجود دارد که دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند،سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است. چراکه موقعیت های شغلی متفاوت افراد،ارتباطات را کند نموده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت های آنها،با مشکل مواجه میکند.به عبارت دیگر پیچیدگی سازمان از نظر افقی مربوط به تعدادعنوان شغل یا دوایری است که به صورت افقی در سراسر سازمان وجود دارند. انشعاب افقی بوسیله تعداد بخشهای سازمان قابل سنجش است.هر بخش واحدی است که حداقل دو شخص و دو سطح دارد. ب) تفکیک عمودی: به عمق و ارتفاع ساختار سازمان اشاره داردوسطوح بیشتر سلسله مراتب سازمانی،بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه،جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخش های پرسنلی و مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. به عبارت دیگر مقصود از پیچیدگی عمودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتب اختیارات،وجود دارد.با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی تفکیک عمودی افزایش یافته،پیچیدگی سازمان بیشتر می شود.   ج)تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی: یک سازمان می تواند فعالیت های خود را با میزان برخورداری یکسانی از تفکیک افقی و سلسله مراتب سازمانی،در چندین مکان به انجام برساند.اما با این وجود،مکانهای چندگانه پیچیدگی سازمانی را افزایش می دهند.از این رو سومین عنصری که پیچیدگی سازمان از آن نشأت می گیرد.تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی است که میزان پراکندگی ادارات،کارخانجات و افراد سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی را نشان می دهد. بنابراین تفکیک یا انشعاب بر اساس مناطق جغرافیایی،به میزان پیچیدگی واحدها و امکانات و نیروی انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.     رسمیت : حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می­شود. دومین رکن ساختار سازمانی،رسمیت است که به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند،اشاره می کند.اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی یرخوردار باشد،متصدی آن برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد،از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد.   وقتی رسمیت بالاست،شرح شغلهای مشخص،قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است،رفتار کارکنان بطور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد و چنین موقعیتی،افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند.   تمرکز : نسبت مشاغلی که متصدیان آنها را در تصمیم­گیری مشارکت نموده و تعداد حوزه هایی که اینها در آن مشارکت می­کنند. میزانی از اطلاعات که بین سطوح سازمان پخش شده و همچنین مشارکت افراد در برنامه­ریزی. سه عنصر تفکیک افقی،عمودی و جغرافیایی به همراه هم محقق نمی شوند،چراکه مثلاً دانشکده ها از تفکیک عمودی و پراکندگی جغرافیایی کم ولی میزان تفکیک افقی بسیار زیاد برخوردارند. دامنه رسمیت شناخت این موضوع مهم است که میزان رسمیت بین سازمانها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین درون سازمانها،نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.در برخی مشاغل که آزادی عمل زیاد است از میزان رسمیت کاسته می شود. در برخی مشاغل که باید برای عمل و اقدامی یک روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد،رسمیت افزایش می یابد. و از سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مهارتهای چندانی ندارند و غالباً ساده و تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرفه ای این امکان زیاد وجود ندارد.   فنون رسمی سازی مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند.مهمترین فنون رسمی سازی: 1-گزینش 2- الزامات شغل 3- قوانین،رویه ها،خط مشی ها 4-آموزش 5- شعائر.       رابطه بین رسمیت و پیچیدگی مدارک و شواهد قابل توجهی وجود دارد که رابطه ای قوی بین تخصصی شدن،استاندارد کردن و رسمیت را نشان می دهد. در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق،تخصصی شده،تکراری و محدود انجام می دهند، روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین و مقررات متعددی بر رفتار آنها حکم فرماست. از طرف دیگر موارد متعددی وجود دارد که پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت کم پیوند خورده است،برای مثال تحمیل قوانین و مقررات زیاد بر فعالیتهای شغلی متخصصینی که از سطح آموزش شغلی بالایی برخوردارند یا افراد حرفه ای ضرورت ندارد. رسمی بودن در چنین فعالیتهایی فقط کنترل مضاعف را بر آنان تحمیل می کند.   انواع ساختار سازمانی: 1- ساختار سازمانی مبتنی بروظیفه •  سازمانی که دارای ساختار وظیفه ای باشد،همه افرادی که یک نوع فعالیت یا چندین فعالیت مشابه ( به نام وظیفه ) را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گرد هم می آیند. •  شاید سازمان وظیفه ای از منطقی ترین و اساسی ترین شکل هایی باشد که در آن گروهها و واحدهای سازمانی به وجود می آیند . این شکل اصولا به وسیله شرکت های کوچکتر مورد استفاده قرار می گیرد که محصولاتی محدود تولید یا ارائه می کنند،زیرا با این ساختار می توان به بهترین شکل و با بیشترین راندمان از منابع استفاده کرد.     شکل ساختار مبتنی بر وظیفه:                   «ویژگی های ساختارسازمانی مبتنی بر وظیفه» محتوا ساختار:وظیفه ای محیط:با ثبات،عدم اطمینان اندک تکنولوژی:عادی و یکنواخت،وابستگی بین سازمان ها اندک اندازه یا بزرگی:کوچک تا متوسط هدفها:کارایی درون سازمانی،کیفیت بالای فنی سیستم های درون سازمانی هدفهای عملی:تاکید بر هدف های تخصصی برنامه ریزی و بودجه بندی:مبتنی بر هزینه اختیارات رسمی:مدیر واحد نقاط قوت 1- در درون دایره «صرفه جویی به مقیاس می شود 2- کارکنان می توانند مهارتهای گوناگونی در سطح بالا فرا گیرند. 3- سازمان می ت.واند هدف های تخصصی خود را تامین کند. 4- برای سازمان های کوچک و متوسط بسیار مناسب است. 5- اگر سازمان یک نوع محصول تولید کنند،این ساختار بسیار مناسب است. نقاط ضعف 1- نسبت به تغییرات محیط نمی تواند به سرعت از خود واکنش نشان دهد. 2-احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود همه تصمیمات را بگیرد که بار تصمیم گیری سنگین خواهد شد. 3- هماهنگی در سطح افقی(بین دوایر)ضعیف است. 4- چندان موجب نوآوری و خلاقیت نخواهد شد. دیدگاه های اعضای سازمان نسبت به هدف های سازمان محدود می شود.       2- ساختار مبتنی بر محصول یا بازار •  اغلب ساختار مبتنی بر محصول یا بازار را ساختارهای بخشی می نامند.در این سازمانها همه کسانی را که به امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروه محصولات ذی ربط می پردازند، همه کسانی را که در یک نقطه جغرافیایی به فعالیت مشغول اند و یا همه کسانی را که با نوع مشخصی از مشتری سروکار دارند گردهم می آورند. • یک واحد مستقل، بر عکس یک واحد وظیفه ای، شباهت زیادی به واحد سازمانی مستقل و جداگانه دارد. رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود است. او همچنین مسئولیت سود یا زیان را بر عهده می گیرد و امکان دارد در همان سازمان با سایر واحدها رقابت کند. •  سازمان های خدماتی،مالی و سایر موسسات غیر تولیدی معمولا، برحسب مناطق جغرافیایی از ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل استفاده می کنند. اما چنین ساختاری زمانی معقول است که واحد به منبع مواد اولیه نزدیک باشد یا در جوار بازارهای عمده یا افراد متخصص قرار گرفته باشد. شکل ساختار مبتنی بر محصول:   واحد محصول2 2 واحد محصول1 تحقیق و توسعه   حسابداری   تولید   تولید حسابداری تحقیق و توسعه                         «ساختار مبتنی برمحصول» محتوا ساختار: محصول محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد،در حال تغییر تکنولوژی:پیچیده،دوایر بسیار به هم وابسته اند. اندازه: بزرگ هدفها: رضایت مشتری،سازش بامحیط،اثربخشی در خارج از سازمان. سیستمهای درون سازمانی هدفهای عملیاتی: تأکید بر نوع محصول برنامه ریزی و بودجه بندی:مبتنی بر مرکز سود(هزینه و درآمد) اختیارات رسمی: مدیران تولید نقاط قوت 1- مناسب محیطی است که سریع تغییر میکند و بی ثبات است. 2- از آنجا که نوع محصول و محل مراجعه نیز مشخص است شرکت در جهت جلب رضایت مشتریان فعالیت می کند. 3- دوایر سازمانی در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگند. 4- هر واحدی می تواند با توجه به خواست مشتریان و منطقه ای که در آن فعالیت می کند،محصولات خاصی را تولید و عرضه نماید. 5- این ساختار مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگند و انواع مختلف محصول را تولید می کنند. 6- تصمیم گیری به صورت غیر متمرکز است. نقاط ضعف 1- دوایر مختلف سازمان نمی توانند صرفه جویی به مقیاس داشته باشند. 2- خطوط مختلف تولید نمی توانند هماهنگی چندانی با هم داشته باشند. 3- در این شرکتها مسأله صلاحیت و شایستگی زیاد با تخصص فنی منتفی است. 4- مسأله رعایت استاندارد،انسحام و یکپارچگی بسیار مشکل است.     3- ساختار ماتریسی گاهی سازمان با شرایطی روبرو میشود که باید از یک سو کارایی داخلی را بالا ببرد(تاکید بر ساختار وظیفه ای)،از سوی دیگر انعطاف پذیری را افزایش دهد.(تاکید بر ساختار مبتنی بر بخشهای مستقل) •  ساختار ماتریسی که گاهی آن را“سیستم فرماندهی متعدد”می نامند نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید. سازمانی که دارای ساختار ماتریسی است به صورت همزمان دارای دو نوع ساختار می باشد. در واقع کارکنان دارای دو رئیس هستند(یعنی، آنها دارای دو زنجیره فرماندهی میباشند). • یک زنجیره فرماندهی از نوع وظیفه ای یا مبتنی بر واحد مستقل است. •  زنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحدهای مستقل متفاوت را در یک طرح یا یک تیم گردهم می آورند و مدیر طرح یا گروه در نوع کار یا وظیفه تخصص کافی دارد.       شکل ساختار ماتریسی: تحقیق و توسعه حسابداری تولید واحد1 واحد2 واحد3                       محتوا ساختار:ماتریسی. محیط:عدم اطمینان زیاد. تکنولوژی:پیچیده،واحدها به یکدیگر وابسته. اندازه سازمان:متوسط،تنها چند خط تولید. هدفها:متضاد،نوآوری در محصول وتخصص فنی. سیستم های درون سازمان هدفهای عملیاتی:برقرار کردن تعادل بین قدرت های دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها. برنامه ریزی و بودجه بندی:سیستم های ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی. اختیارات رسمی: مشترک بین روسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه ها.   نقاط قوت 1- سازمان موفق می کوشد بین تقاضای دوگانه(از محیط)هماهنگی لازم را ایجاد کند. 2- سازمان،برای تامین نیازهای ضد و نقیض محیط می کوشد تا هماهنگی لازم را ایجاد کند. 3- در توزیع منابع انسانی،سازمان انعطاف پذیر است وواحدهای سازمانی به صورت مشترک از این منابع استفاده می کنند. 4- سازمان برای کارکنان دوایر و آنها که خط تولید کارمی کنند،موقعیت و فرصت های کافی به وجود می آورد تا آنها بر مهارتهای خود بیفزایند. 5-برای سازمان های متوسط(نه کوچک و نه بزرگ)که محصولات گوناگون تولید و عرضه می کنند،مناسب است. نقاط ضعف 1- اعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که قدرت های متضاد دارند کار کنند. 2- کسانی که در چنین سازمان هایی کار می کنند،باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهای بالایی برخوردار بوده و آموزش زیادی دیده باشد. 3- افراد باید جلسات زیادی تشکیل دهند تا تعارض ها را از بین ببرند،از این رو،ساختارمزبور مستلزم صرف وقت بسیار زیادی است. 4- اگر اعضای سازمان نتوانند آن را به خوبی درک کنند و بجای ایجاد روابط عمودی(رئیس و مرئوس)در سطح افقی سازمان،روابطی ایجاد نکنند،آن سیستم محکوم به شکست خواهد بود. 5- سازمان به وسیله محیط تحت فشار قرار می گیرد تا بین قدرت های موجود نوعی تعادل و توازن بر قرار کنند.   4-  ساختارهای رسمی و غیر رسمی •  فایده نمودارهای سازمانی این است که می توان بدان وسیله ساختار رسمی سازمان را و این که چه کسانی مسئول چه نوع کارها یا فعالیت هایی هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازمانی نمی تواند بر روابطی که بین افراد به وجود می آید(و ساختار غیر رسمی سازمان را تشکیل دهد) خدشه ای وارد کند یا سد راه آن گردد. هربرت سایمون این مطلب را به صورت “ روابط شخصی که در سازمان وجود دارد و بر تصمیمات اثر می گذارد ولی در طرح رسمی پدیدار نمی گردد یا با آن سر سازگاری ندارد” بیان می کند. * سازمان رسمی،سازمانی مبتنی بر ساختار و ضوابط سازمان بوده،که نقش افراد در آن به وضوح معین می باشد.اما... * سازمان غیر رسمی را هر گونه فعالیت شخصی،مشترک بودن منافع و آگاهی از هدف مشترک می دانند. صاحبنظران معتقدند که در سازمان غیر رسمی سنخیت و تجانس بین افراد حاصل می شود که در نمودارهای سازمانی قابل مشاهده نیست.اما سازمانهای اداری در یک واحد اداری طبق بخش بندی ها و نمودارهای سازمانی موجودیت می یابند،که اگر از انعطاف پذیری نیز برخوردار باشند،مطلوب تر خواهد بود.   قلمرو ساختار سازمانی: بسیاری از ساختارهای ساختمانی به اندازه ای پیچیده اند که نمی توان به راحتی به توضیح آن پرداخت،از اینرو از نقشه و نمودارهای ویژه ای استفاده میشود،که به آنها نمودار سازمانی می گویند. در یک نمودار سازمانی مستطیلها یا مربعها نمایانگر تقسیم کارند و نشان دهنده مسیرهایی هستند،که کارها را به واحدها تخصیص می دهند،ایم مربع ها یا اشکال هندسی در سطوح مختلف تنظیم می شوند. مربع مستطیلهائی که در سطوح بالای نمودار قرار میگیرند،از قدرت بیشتری برخوردارند و خطوط پررنگ که مستطیلها را به هم متصل می نماید،نشانگر زنجیره فرماندهی است و بیانگر ای مساله که هر یک از کارکنان گزارش خود را به چه کسی باید بدهد. و خطوط گسسته یا خط چین بیانگر بخشی از قدرت یا قدرت پشتیبانی و ستادی است.با مشاهده نمودار سازمانی قلمرو مدیریت یا حیطه کنترل را می توان مشخص ساخت.منظور از حیطه کنترل تعداد مرئوسینی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را به یک مدیر می دهند.اگر یک مدیر با تعداد زیادی مرئوس مواجه باشد،سازمان دارای ساختار افقی یا تخت خواهد بود. و برعکس اگر حیطه مدیریت محدود باشد،سازمان دارای ساختار بلند سازمانی می شود. بنابراین حیطه نظارت با ساختار سازمان رابطه معکوس دارد.   برای مثال نمونه ای از سازمان با حیطه نظارت گسترده:                         الگوی پنج بخشی در طراحی ساختار سازمان در این ساختار پنج بخش اساسی در هر سازمانی تشخیص داده شده است.توجه داشته باشید که هر کدام از این پنج بخش که نقش غالب را ایفا کنند ،نوعی ترکیب و ساختار سازمانی بوجود می آید.1- بدنه اصلی عملیاتیمتشکل از کارکنانی است که وظایف اصلی مربوط به تولید و خدمات را بر عهده دارند.در صورت تسلط این بخش تصمیمات غیر متمرکز و بروکراسی حرفه ای است.2- بخش عالی سازمانمدیران عالی رتبه که مسئولیت تعیین خط مشی را بر عهده دارند اعضای این بخش را تشکیل می دهند د.در صورت تسلط این بخش کنترل و تصمیمات متمرکز،ساختار ساده متمرکز است. 3- بخش میانیمدیران و مسئولانی که مدیران بخش عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می سازند .در صورت تسلط واحد هایی تقریبا مستقل،ساختار بخش یا شعبه ای.4- بخش ستادی فنیتحلیل گران و متخصصانی که مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را بر عهده دارند .در صورت تسلط کنترل ها از طریق استانداردها و ضابطه های دقیق و بروکراسی ماشینی است.5-بخش ستاد پشتیبانیوظایف کمک رسانی و پشتیبانی به سازمان .در صورت تسلط،کنترل از طریق تفاهم بین اعضای سازمان ، سازمان ویژه یا ادهوکراسی. هنری میتزبرگ ابداع کننده الگوی پنج بخشی پس از مدتی این الگو را گسترش داد و آن را در شش بخش مطرح ساخت.که بخش ششم را ایدولوژی یا فرهنگ نامید.بخش ششم همچون هاله ای پنج بخش دیگر را بر عهده می گیرد.در کشور هایی که نقش ایدولوژیکی پر رنگ است سازمان اولویت را بر حفظ آن قرار می دهد و بخش های دیگر در زیر چتر آن هستند.به عبارت دیگر اگرچه فرهنگ بخشی از ساختار سازمان به طور مستقل نیست اما تمامی بخش های دیگر را به شکلی در می آورد که با آن هماهنگ و هم سر باشد.محیط سیاسی و گروه های خارج از سازمان نیز ممکن است بر سازمان اثر بگذارند.   عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی پنج عامل اساسی و مهم موجب تعیین ساختاری خاص می شوند،که آنها قبلاً بعنوان ابعاد محتوایی یعنی استراتژی،اندازه سازمان،تکنولوژی،محیط و قدرت کنترل مطرح شدند. در اینجا به توضیح و ارتباط هر یک از عوامل فوق که موجبات ساختاری خاص می شوند می پردازیم: 1- استراتژی از آنجا که اهداف برگرفته از استراتژی کلی سازمان است،ارتباط تنگاتنگ ساختار و استراتژی منطقی است. بنابراین ساختار باید از استراتژی تبعیت کند. اگر مدیریت در استراتژی سازمان تغییر مهمی ایجاد کند،تعدیل ساختار به منظور انجام و پشتیبانی این تغییر لازم خواهد بود. همانطور که«پیتر دراکر» بیان داشته است: ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان،از این رو،هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد. استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت،اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود.   در حقیقت این تعریف دو نظریه را در مورد استراتژی مطرح و لزوم توجه گسترده به آن دو را نشان می دهد.یکی از این دو نظریه حالت طرح ریزی است. این نظریه استراتژی را به عنوان طرح با یک رشته رهنودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده،توجیه و تشریح می کند.بر این اساس،مدیران مقصدی که می خواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به آن مقصد،یک طرح اصولی و ساختارمند   تدوین می کنند.در سالهای اخیر هنوز این نظریه به عنوان یک نظریه مهم در فنون تئوری سازمان مطرح می باشد. نظریه ای که نسبتاً جدیدتر است «حالت تکاملی» نام دارد. بر اساس این نظریه،استراتژی لزوماً طرحی اصولی و سنجیده نیست.بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیدا می کند. بطور خلاصه،استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را دربر دارد. اهداف و تصمیماتی که استراتژی سازمان را شکل می دهند،ممکن است قبلاً طرح ریزی شده و یا اینکه به مرور زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نمایند. عوامل محیطی و ظرفیت های سازمانی استراتژی ساختار                         تحقیق کلاسیک در مورد رابطه بین استراتژی سازمان و ساختار بوسیله آلفرد چندلر انجام و در اوایل دهه 1960 منتشر گردید. این تحقیقات تاثیر استراتژی بر ساختار را نشان می دهد. بعد از بررسی چندلر در اوایل دهه 1960 مهمترین تحقیق پیرامون رابطه استراتژی-ساختار بوسیله مایلز و اسنو انجام شده است.طبقه بندی آنها از انواع چهارگانه سازمانهای استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان،مهمترین چارچوبی است که در حال حاضر برای تعریف استراتژی و تاثیر آن بر طرح ساختاری بکار می رود.   نظریه انواع چهارگانه سازمانهای استراتژیک:   استراتژیک به شرح ذیل طبقه بندی نمودند:الف) تدافعی ب) آینده نگر ج) انفعالی د) تحلیلگر.اگر چه بحث این دو دانشمند برای شرکت های تجاری بوده است ولی طبقه بندی آنها در سازمانهای غیرانتفاعی و خدماتی هم قابل ملاحظه است.     ایرادات عمده بر تعیین کننده بودن استراتژی بطور کلی روی سه نقطه متمرکز است: ا- آزادی عمل مدیریت در خصوص تغییر استراتژی ممکن است خیلی کمتر از آن باشد که به نظر می رسد. 2- در جایی     که رقابت کم است،خلاء زمانی ممکن است تعامل بین استراتژی و ساختار را غیرمرتبط سازد. 3- ساختار ممکن است استراتژی را تعیین کند ولی عکس آن همیشه صادق نیست.   2- اندازه سازمان با نگاهی اجمالی به سازمانهای که در زندگی روزمره خود با آنها سرو کار دارید شما را به این نتیجه می رساند که،اندازه یک سازمان بر ساختارش تاثیر می گذارد.بزرگی یا اندازه یک متغیرمحتوایی است که همانند سایر متغیرهای محتوایی قبل(تکنولوژی،محیط و هدفهای سازمان) بر طرح و شیوه کارکرد سازمان اثر می گذارد. در هشتاد درصد تحقیقات انجام شده،از اندازه سازمان به عنوان تعداد کل کارکنان یک سازمان تعریف شده است.این موضوع با این فرضیه سازگاری دارد که چون افراد و تعاملات آنها باید ساختاربندی شود، لذا تعداد کل کارکنان که دقیقاً به ساختار سازمانی مربوط می گردد به عنوان معیار اصلی لحاظ شود.   در سازمانها چنین احساس می شود که راهی جز رشد ندارند،ولی این پرسش مطرح است که این رشد چگونه و به چه میزانی باید باشد؟سازمان باید در چه اندازه ای باشد که بهتر بتواند در محیط جهانی رقابت کند؟ سازمانهای بزرگ:بسیاری از سازمانها،برای این که بتوانند در سطح جهانی رقابت کنند باید منابعی بسیار عظیم و صرفه جوییهای بسیار زیاد داشته باشند. سازمانهای بزرگ به صورت استاندارد کار می کنند،شیوه مدیریت آنها حالت مکانیکی یاایستایی دارد و بسیار پیچیده اند. سازمانهای کوچک:نقطه مقابل بحث بالا است که کوچک و زیباست،زیرا در سیستم اقتصاد جهانی شرط اول موفقیت،این است که سازمان به حد کافی انعطاف پذیر باشد و بتواند در برابر تغییرات بسیار سریع بازارهای جهانی از خود واکنش مناسب و به موقع نشان دهد. سازمان کوچک حالت افقی دارد،شیوه مدیریت آنها ارگانیک یا پویا است و مدیران از خود مختاری و استقلال بیشتری برخوردارند،نوآوری،خلاقیت و ابتکار عمل به شدت تشویق و تقویت می شود.سازمانهای کوچک پیچیده نیستند،معمولاً در عرضه و تولید کالای خاصی تخصص دارند،و واقعاً می درخشند. سازمانهای دومنظوره:سازمانی است که دارای ترکیبی از منابع عظیم یک شرکت بزرگ باشد ولی از نظر سادگی و انعطاف پذیری همانند یک شرکت کوچک عمل کند.        اندازه یک سازمان بر ساختارش تأیثر می­گذارد.    وقتی سازمانی کارکنان عملیاتی بیشتری استخدام می­کند تا از مزایای اقتصادی حاصل از تخصص­گرایی آنها بهره­مند گردد، در نتیجه تفکیک افقی افزایش خواهد یافت و برای ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف، تفکیک عمودی درون سازمان افزایش خواهد یافت و در نتیجه موجب خواهد شد که سازمان از نظر جغرافیایی گسترش پیدا کند و باعث گستردگی پیچیدگی بیشتر سازمان خواهد شد و چون مدیر نمی­تواند بطور مستقیم برهمه فعالیت­های سازمان نظارت نماید، بجای اعمال کنترل مستقیم به اجرای قوانین و مقررات رسمی مبادرت خواهد ورزید. و نهایتاً چون مدیریت عالی از سطوح عملیاتی دورتر می­شود، برای   تصمیم­گیری معقول و آگاهانه از سیستم تصمیم­گیری غیر متمرکز به جای متمرکز استفاده می­گردد. ( اینها نشان دهنده تغییرات ساختاری بنیادی است )   اندازه سازمان و ویژگیهای مهم ساختاری اندازه و رسمیت:مدارک موجود موید این است که سازمانهای بزرگ به صورتی رسمی تر اداره می شوند.دلیل این است که در سازمانهای بزرگ،مدیریت برای کنترل کردن تعداد زیادی از دوایر و افراد باید مقررات،قوانین،روشها و بخشنامه هایی را رعایت یا صادر نماید؛در حالی که در سازمانهای کوچک مدیران می توانند از راه نظارت مستقیم،آنها را کنترل نمایند.   اندازه و تمرکز: در سازمانهایی که دیوانسالاری،به صورت صد در صد رعایت می شود،همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود، و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می نماید.ولی،با بزرگتر شدن سازمان و بالا رفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر،نمی تواند همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کند،یا این که میزان بار تصمیم گیری بدان حد می رسد که آن مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل نماید. بنابراین،نتیجه تحقیقاتی که روی سازمانهای بزرگ انجام شده است نشان می دهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود.در سازمانهای کوچک مدیریت میتواند از طریق تصمیم گیری متمرکز،کنترل را اعمال کند.به موازات افزایش در اندازه سازمان،مدیریت به علت محدودیت های جسمانی قادر به نظارت به روش فوق نبوده،لذا تصمیم گیری بصورت عدم تمرکز اجتناب ناپذیر می گردد.        اندازه و پیچیدگی: همیشه و در همه جا،سازمانهای بزرگ،پیچیده تر هستند.رابطه بین بزرگی و پیچیدگی سازمان بسیار روشن است و هیچ نیازی به توجیه ندارد.غالباً در سازمانهای بزرگ باید تخصصهای اضافی(یا گروههای تخصصی بیشتر) وجود داشته باشند.   3- تکنولوژی یا فن آوری تکنولوژی عبارت است از ابزار،روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول(داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرند. تکنولوژی چیزی نیست مگر فرآیند تولید. که آن شامل ماشین آلات،شیوه ها،رویه ها و روشهای انجام امور می شود. در سازمان،تکنولوژی با نوعی مواد اولیه شروع میشود.کارکنان روی مواد اولیه کار می کنند تا تغییراتی را در آنها ایجاد نمایند و بدان وسیله مواد اولیه به صورت کالای ساخته شده(محصول سازمان)در می آید. دیدگاههای مختلف در رابطه تکنولوژی و ساختار مطرح شده اند که می توان آن را در سه دیدگاه متفاوت ولی تکمیل کننده ارائه داد.   نخستین پژوهش پیرامون تکنولوژی به عنوان یک عامل تعیین کننده ساختار سازمانی در اواسط دهه 1960 بوسیله جان وودوارد صورت گرفت.بررسی وی که بر تکنولوژی تولید متمرکز بود،نخستین تلاش عمده و قابل توجه از جهت نگریستن به ساختار سازمانی از دیدگاه تکنولوژی بود.وی تکنولوژی را به تولید واحدی،تولید انبوه و تولید فرآیندی تقسیم نمود. و بطور کلی تولید واحدی و فرآیندی دارای ساختار ارگانیک و تولید انبوه دارای ساختار مکانیکی ترسیم نمود. یافته های این پژوهشگر هر چند گام مثبتی در این راه بود اما محدودیتهایی در دیدگاهش وجود داشت که عمده آن بررسی و تحقیق وی نسبت به تکنولوژی تولید بود.«چالز پرو» بجای اینکه توجه خود را به تکنولوژی تولیدی معطوف دارد،تکنولوژی مبتنی بر دانش را مورد توجه قرار داد. وی بر حسب تنوع و وجود استثناء در فرآیندی کار و قابلیت تجزیه و تحلیل،چهار نوع تکنولوژی یکنواخت،هنری، غیریکنواخت و مهندسی را معرفی کرد.بطور کلی تکنولوژی یکنواخت و مهندسی دارای ساختار مکانیکی و تکنولوژی هنری و غیریکنواخت دارای ساختار ارگانیک معرفی شدند. سومین صاحبنظری که در ادبیات ساختار-تکنولوژی نقش مهمی ایفا کرد«جیمز تامسون»است. تامسون بر عکس وودوارد و پرو،طرفدار تعیین کننده بودن تکنولوژی نبود اما نقش تامسون در نظریه انتخاب استراتژی مناسب برای کاهش عدم اطمینان محیطی را ممکن می سازد و اشکال مختلف ساختار می تواند کاهش عدم اطمینان محیط را تسهیل نماید.تامسون بر حسب وابستگی کارها بهم،سه نوع تکنولوژی زنجیره ای یا متوالی، واسطه ای و تکنولوژی فشرده را از هم متمایز ساخت.   ابعاد تکنولوژی: 1-3 تنوع تنوع کار عبارت است از تکرار رویدادهای غیر منتظره و جدید که در فرایند تبدیل رخ می دهد.زمانی که افراد با تعداد زیادی موقعیت یا مورد غیر منتظره روبه رو می شوند گفته می شود که تنوع در سطح بالایی است . بالعکس.   2-3 قابل تجزیه و تحلیل بودن در دومین بعد تکنولوژی به مساله قابل تجزیه و تحلیل بودن فعالیتها توجه می شود.زمانی که فرایند تبدیل قابل تجزیه و تحلیل باشد،میتوان کارها را بصورت مراحل مشخص درآورد و مجریان می توانند برای حل مساله از روشهای عینی و قابل محاسبه استفاده کنند.   3-3 طبقه بندی تکنولوژی تکنولوژی سازمان به چهار گروه طبقه بندی می شود: -  عادی(یکنواخت) - پیچیده - هنری - مهندسی الف) تکنولوژی عادی: در سازمانی که دارای این گونه تکنولوژی باشد کارها هیچ گونه تنوع یا گوناگونی ندارد و از روشهایی استفاده می شود که عینی و قابل محاسبه هستند.دایره پرداخت در بانک و بخش مونتاژ یک کارخانه اتومبیل سازی نمونه هایی از آن می باشد. ب) تکنولوژی هنری: امور به صورتی نسبتاً پایدار جریان می یابند،ولی،فرایند تبدیل را نمی توان تجزیه و تحلیل یا آن را به طور کامل و دقیق درک کرد. برای انجام دادن کارها،آموزش و تجربه زیادی لازم است،زیرا اعضای سازمان بر اساس تجزیه ،دانش و تواناییهای شهودی در برابر عوامل محسوس باید واکنش نشان دهند. ج) تکنولوژی مهندسی: باید پیچیده باشد،زیرا کارهای انجام شده بسیار گوناگون و متنوع هستند. د) تکنولوژی پیشرفته: بسیار متنوع و گوناگون است و فرایند تبدیل را نمی توان به صورت کامل تجزیه و تحلیل و درک کرد.     4-3 رابطه تکنولوژی سازمان با ویژگی های ساختاری: با توجه به رابطه ای که بین تکنولوژی و ویژگی های ساختای وجود دارد،می توان الگوی مشخصی را به کار برد.روابطی که بین تکنولوژی و سایر ابعاد سازمان وجود دارد به قرار زیر است: الف) الگوهای ارگانیک و مکانیکی: در واحدهایی که فرایند و ساختار آن مکانیکی است از الگوی عادی استفاده می کنند،و در واحدهایی که فرایندها و ساختارهای ارگانیک دارند تکنولوژی پیچیده بکار میرود. ب) رسمی بودن: از ویژگیهای تکنولوژی عادی این است که کارها استاندارد است،در سازمان تقسیم کار شده است و مقررات رسمی باید رعایت شود.  ج) متمرکز بودن: در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می شود،مدیریت عالی سازمان بیشتر تصمیمات را می گیرد و تصمیم گیری به صورت متمرکز است و در واحدهایی که از تکنولوژی پیچیده استفاده می شود،مساله عدم تمرکز بیشتر مطرح است و بسیاری از تصمیمات به وسیله کارکنان گرفته می شود.   د) سطح مهارت: در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده شود،معمولاً کارکنان نباید هیچ آموزش یا تجربه ای داشته باشند،چون بیشتر کارها تکراری است. در واحدهایی که تنوع تکنولوژی در سطح بالایی است،کارگران باید آموزش رسمی داشته باشند.برای کارهای هنری که نمی توان آنها را کاملاً تجزیه و تحلیل کرد،کارکنان باید تجربه بیشتری داشته باشند. کارهایی که برای انجام آنها به تکنولوژی پیچیده نیاز است افراد باید آموزش و تجربه کاری داشته باشند.   ه)حیطه نظارت: حیطه کنترل را بر اساس تعداد کارکنانی که باید گزارش کار خود را به یک مدیر یا سرپرست بدهند تعیین می کنند.   ز) ارتباطات وهماهنگی: در سازمانهایی که کارها گوناگون و متنوع باشند،فعالیتهای ارتباطی رونق زیادی دارد. یک واحد هر لحظه و به صورت دایم با مسائلی روبرو می شود که برای حل آنها افراد باید به هم همکاری و اطلاعات مبادله کنند تا بتوانند کارها را به گونه ای نیکو انجام دهند. در واحدهایی که از تکنولوژی پیچیده استفاده می شود معمولاً مسیر ارتباطات افقی است و در واحدهایی که از تکنولوژی عادی استفاده می شود،مسیر ارتباطات عمودی می باشد.         3- تاثیر تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی بر ساختار سازمانی 1. کاهش ارتفاع هرم سازمان: کاربرد تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی باعث شده است که بسیاری از سازمانها از سطوح متعدد مدیریت بکاهند. 2. تمرکز یا عدم تمرکز بیشتر: تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی می تواند موجب تمرکز یا عدم تمرکز مدیریت در سازمان شود.فلسفه مدیریت و فرهنگ سازمان در صحنه کاربرد این تکنولوژی،نقش اصلی را ایفا می کنند. 3. بهبود هماهنگی: شاید یکی از بزرگترین ره آوردهای تکنولوژی پیشرفته این باشد که مدیران بتوانند با یکدیگر ارتباط بیشتری برقرار نمایند. 4. شرح دقیقتری از وظایف: با کاهش وظایف اداری،کاربرد این تکنولوژی موجب می شود که سیاستها به صورتی دقیقتر و شرح وظایف به گونه ای مفصلتر بیان شوند. 5. افزایش کارکنان متخصص: کاربرد سیستم اطلاعاتی پیچیده بدان معنی است که کارکنان باید بسیار آموزش دیده و حرفه ای باشند با این سیستم کار کنند و آن را حفظ کنند.     4- محیط موضوع متداولی که در تئوری سازمان وجود داشته این است که اگر سازمان خواهان بقاء و افزایش اثربخشی خود است، باید خود را با محیط تطبیق دهد.این موضوع در مورد سازمانها در قالب سیستم های باز،چنین است که سازمانها باید مکانیزمهای نظارت و بازخور را به منظور تعیین و تشخیص محیط وهمچنین درک آن،احساس تغییرات حاصله در محیطها و ایجاد جرح و تعدیلات ضروری،ایجاد و توسعه دهند.     شیوه مدیریت بمنظور تطبیق ساختار داخلی سازمان با محیط خارجی دو پژوهشگر که روی بیست شرکت صنعتی انگلستان تحقیق کردند به این نتیجه رسیدند که محیط خارجی با نوع ساختار مدیریت داخلی سازمان رابطه مستقیم دارد.در مواردی که محیط خارجی مطمئن و پایدار بود،سازمان دارای مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیاری مشخص بود،آن سازمانها،رسمی و متمرکز بودند و بیشتر تصمیمات به وسیله مقامات عالی مدیریت گرفته می شد،پژوهشگران مزبور آنها را سیستم سازمانی مکانیکی نامیدند.   در محیطهایی که به سرعت تغییر می کردند،سازمانها ساختارهای دقیق نداشتند،آنها انعطاف پذیر بودند و پویایی داشتند،در این سازمانها معمولاً قوانین و مقررات به صورت نوشته وجود نداشت،افراد باید در درون سازمان مسیر خود را پیدا می کردند و کاری را که می بایستی انجام دهند،مشخص نمایند.سلسله مراتب اداری مشخص نبود،سیستم تصمیم گیری غیرمتمرکز بود.آن دو پژوهشگرچنان ساختاری را سیستم مدیریت ارگانیک نامیدند. آنها معتقدند هرگاه محیط نامطمئن تر شود،سازمان به سوی پویایی میل می کند،و عدم تمرکز بیشتر است،مسئولیت ها به مدیران رده پایین واگذار می شود،و کارکنان تشویق می شوند تا به کمک یکدیگر در حل مسائل بکوشند،گروه تشکیل دهند،بیشتر همکاری کنند و برای محول کردن وظایف و مسئولیت ها به صورت غیر رسمی عمل کنند.بنابراین،سازمان انعطاف پذیرتر می شود و مرتباً خود را با شرایط جدید و تغییرات محیط وفق می دهد.   2-4 رابطه عوامل محیطی و ساختار  محیط روی ساختار سازمان اثر می گذارد.محیط می تواند رشد سازمان را تسهیل کند یا مانع آن شود.ثبات،پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی می تواند شرایط مناسب یا نامناسب برای سازمان فراهم کند.عدم اطمینان محیطی به مقدار اطلاعات مدیر بستگی دارد.اگر اطلاعات مدیر کامل باشد محیط مطمئن و در غیر اینصورت محیط نامطمئن است. برای کسب موفقیت در محیط،سازمان باید قادر باشد عوامل محیطی را اداره کند.مدیریت محیطی شامل تلاشهایی است که برای حداقل کردن اثرات منفی محیطی انجام می گیرد.مدیریت محیطی اجزای ساختاری را تحت تاثیر قرار می دهد و بر عناصر پایه ای سازمان اثر می گذارد. «برنز و استاکر»بیان می کنند که تناسب بین محیط و ساختار به اثربخشی منجر می شود.سازمانهایی که دارای محیط ایستا هستند ساختار سازمانی موثر آنها،ساختار مکانیکی است و نوع ایده آل آن بوروکراسی است.سازمانهایی که در محیط پویا فعالیت می کنند ساختار موثر آنها،ساختار ارگانیک است. «لارنس و لورش» رابطه ساختار بخشهای متفاوت سازمان را با توجه به محیط آنها مورد مطالعه قرار داده اند.بخشهای سازمانی بر مبنای ماهیت کار و محیطی که با آن روبرو هستند،ساختارهای متفاوتی دارند.بطور مثال گروه تولید باید دارای ساختار رسمی باشند،چون ماهیت کار و محیط آنها یکنواخت و باثبات است. عامل دیگری که امروزه از جانب محیط بر سازمان اعمال می شود،پذیرش قوانین ومقررات است.قانون جنگل برای جهان امروزی قدیمی شده است.قوانین کنترل صدا،بهبود کیفیت،جلوگیری از آلودگی محیط زیست،حفظ منابع طبیعی و استفاده معقول از منابع طبیعی همگی بر سازمانها تاثیر می گذارد و سازمانها باید آنها را رعایت کنند.     اتحادیه ها یکی از عوامل دیگر هستند که ساختار را تحت تاثیر قرار میدهند.مقررات کاری ساعت کار،طبقه بندی مشاغل و رعایت ایمنی و بهداشت در کار و ایجاد بخش روابط صنعتی در سازمان از جانب اتحادیه بر سازمان تحمیل می شود و می تواند روی تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم گیری دخالت کند. بنابراین رابطه محیط با ساختار پیچیده است،می توان چنین نتیجه گیری کرد که: 1) تاثیر محیط بر یک سازمان تابعی از وابستگی سازمان به محیط است. 2) یک محیط پویا نسبت به یک محیط ایستا تاثیر بیشتری روی ساختاردارد. 3) پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی رابطه معکوس باهم دارند. 4) رسمیت و عدم اطمینان محیطی بطور معکوس باهم مرتبط می گردند. 5) محیط پیچیده تر،عدم تمرکز بیشتری بهمراه دارد. 6) خصومت زیاد در محیط منجر به تمرکز موقتی می شود.     5- قدرت-کنترل در استراتژی،اندازه،تکنولوژی و محیط به عنوان تعیین کننده ی مستقل ساختار سازمانی مورد بررسی قرار گرفت،که هیچکدام از این متغیرهای اقتضایی چهارگانه،بطورکامل تعیین کننده ی ساختار نیستند. هر کدام از آنها در تشریح بخشی از ساختار،فقط بخشی،نقش داشتند.وسعت،تکنولوژی و محیط حتی وقتی با هم ترکیب شوند،حداکثر می توانند50تا60درصد تغییرپذیری در ساختار را موجب شوند،اما قدرت و سیاست می تواند وجود ساختار فعلی یک سازمان را به گونه ای به مراقبت بهتر از آن سه عامل توجیه کند. امروزه این نکته که سازمانها،مکانهایی سیاسی هستند،مورد تایید بسیاری می باشد و لیکن برخی از تئوری های طراحی سازمان این واقعیت را نادیده گرفته اند،در دهه 1970،تئوریهای سازمان همواره به دو عامل قدرت و سیاست همراه با یک طرز تفکر عقلانی تاکید ورزیده و معتقد بودند که در طراحی ساختار سازمانی می بایست به آن توجه داشت.در نتیجه توجه به این دو عامل دیدگاه قدرت بوجود آمد.دیدگاه قدرت سیری است که طی آن گروه های فرعی،اهداف فرعی،مبانی قدرت و رفتارهای سیاسی،در یک سازمان را مورد شناسایی قرار می دهد. این دیدگاه در سازمانهای پیچیده و بزرگ بیشتر قابل درک است. معمولاً مفهوم قدرت و اختیار قانونی با هم اشتباه گرفته می شود اختیار،از هر حیث به مشروع بودن قدرت یک پست مرتبط بوده و همچنین تابع تمایل فرمانبرداری کامل زیر دستان از مافوق است. به هر حال بدیهی است که ساختار و پست های ایجاد شده در سلسله مراتب سازمانی جریان اختیار را سهولت و تسریع می بخشد.       طراحی ساختار سازمانی ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می گردد.نمودار سازمانی یک نماد قابل رویت،از کل فعالیتها و فرآیندهای سازمان است. در تعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی اشاره می شود،که به آنها می پردازیم. 1- ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارشگری در سازمان است.آن نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می نماید. 2- ساختار ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارند. 3- ساختار سازمانی در بر گیرنده طرح سیستم ها می شود که به وسیله آنها فعالیتهای همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد،در نتیجه سیستم ارتباط موثر(در سازمان) تضمین خواهد شد.   در طرح ریزی ساختارسازمانی (از نظر افقی یا عمودی)این سه رکن اصلی همواره وجود دارند و رعایت می شوند. برای مثال،دو رکن نخستین چارچوب ساختاری را به وجود می آورند که در نمودار سازمانی حالت افقی دارد.رکن سوم،به مساله روابط متقابل(تعامل)کارکنان مربوط می شود. در یک ساختار مطلوب یا آرمانی رابطه بین کارکنان،از نظر افقی،تعیین می شود.آنها می توانند با رد و بدل کردن اطلاعات هماهنگی های لازم را در سازمان به وجود آوردند.   دیدگاههای مختلف در رابطه با طراحی ساختار سازمانی چگونه باید ساختار یک سازمان را طراحی کرد؟آیا برای طراحی آن راهی بنام بهترین راه هست؟پاسخ دستاوردهای مدیریت به سوال اخیر،سالها پاسخی مثبت بود،بدین ترتیب که ساختار را ساختاری می دانست که بر پایه مقررات و سلسله مراتب اختیار شدید بنا می شد و قلمرو نظارت آن نیز از شش نفر نمی گذشت، اما بعدها نظریه دومی مطرح شد که بر این باور بود که: طراح سازمان،بایستی عاملهایی بسیار مهم همچون برنامه ریزی دراز مدت،پرباری شغلی؛ساخت ماتریس و... و بگونه مناسب در طراحی ساختار بهم بپیوندد و تنها سلسله مراتب و مقررات صرف را در نظر نگیرد.   اما نظریه سوم که توسط هنری مینتزبرگ مطرح گردید بیان داشت که اجزای ساختار باید بگونه ای برگزیده شود که ضمن حفظ سازگاری یا هماهنگی،باید با وضع سازمان(شامل:اندازه و پیشینگی،محیط فعالیت،نظام مورد بهره گیری و همانندهای آن) نیز سازگار باشد.لذا بایستی در ساختار،«قاعده های طراحی» و«عاملهای محیطی» را با یکدیگر آمیخت.     نظریه اول مربوط به صاحبنظران کلاسیک مدیریت بود که بر ساخت سازمانی دقیق تاکید می کردند.تیلور فایول و سایرین اصرار داشتند که کارها بطور دقیق معین شود و شبکه دقیق و تعریف شده ای از وظایف واگذار شده و اختیارات تفویض شده ایجاد گردد.فایول تاکید داشت که اصول سازماندهی منطقی باید بتواند،ساخت،تنظیم وهماهنگی لازم را برای ترکیب فعالیتهای گروهی فراهم آورد. او معتقد بود که باید برای هر یک از کارکنان،در ساخت سازمانی جایگاه تعیین شود و کارکنان در آن انجام وظیفه کنند. ماکس وبر جامعه شناس آلمانی و معاصر فایول،از طرفداران قوی سازمان رسمی دارای ساخت یا به تعبیر وی بوروکراتیک بود که بوروکراسی شامل:تخصص گرایی،متابعت از قوانین ثابت و سلسله مراتب که از نظر اختیارات دقیقاً تعریف شده است،می باشد.   بعداً نظریه پردازان سازمان،ساختهای بوروکراتیک را مورد سوال قرار دادند و حرکتی به سوی ساختهایی با انعطاف بیشتر که بر روابط موجود در سازمان رسمی اتکاء کمتری دارند،بوجود آمد.در نظریات جدید،توجه به محیط و عوامل محیطی و ساخت دهی کمتر و پویاتر در تشکیلات،توصیه می گردد.   طراحی ساختار سازمانی وظیفه مهم مدیریتی طراحی ساختار سازمان یک مسئولیت خطیر مدیریت محسوب می شود.چگونگی طراحی و اجرا آن می تواند سازمان را به موفقیت یا شکست رهنمون سازد.مدیرانی که بطور تصادفی یا اتفاقی،ساختاری را طراحی می کنند،در آینده نه چندان دور با مشکلاتی در توسعه آن مواجه می شوند.بنابراین طراحی باید با یک مفهوم معتبر پایه ای،دانش تخصص طراحی روشها و با آگاهی از شرایطی که احتمالاً کار در آنها صورت می پذیرد،همراه باشد. بنابراین طراحی سازمان در پاسخ به عوامل گوناگون داخلی،یکی از وظایف کلیدی مدیریت محسوب می شود.برای این مقصود،مدیر باید محیط معین،تکنولوژی و افراد مناسب با ساختار سازمانی را از پیش تعیین کند.مدیریت در این خصوص باید نوعی استراتژی را برگزیند که اساس طراحی سازمان را تشکیل دهد. مدیریت همچنین باید بداند که طراحی ساختار سازمانی یک فرایند مستمر است،بطوری که گفته می شود،یک طراحی خوب سازمانی،یک راه حل ثابت را جهت موفقیت ارائه نمی دهد،بلکه یک فرآیند تکاملی و توسعه ای را به منظور حفظ فعالیت های سازمانی ارائه می نماید.         شیوه طراحی ساختار سازمانی انشعاب تفکیک و ترکیب،دوگام اساسی در طراحی ساختار دو مفهوم انشعاب و ترکیب، کلید فهم و ادراک توسعه ساختار سازمانی هستند. این دو عامل ساختاری به وسیله دانشمندان رشته مدیریت دانشگاه هاروارد،پاول—آرلورنس و دبلیولورش شناخته شدند:به همان اندازه که سازمانها بزرگ می شوند به بخشهای مختلف انشعاب می شوند،همچنین لازم است عملکرد این بخشهای مجزا به گونه ای به هم پیوند بخورد تا کل سیستم بتواند به موفقیت نایل آید.   انشعاب لورنس و لورش این واژه را برای تفهیم میزان تفاوت بخشهای مختلف کاری سازمان از حیث ساختاری و گرایشات مدیریتی به کار می برند. انشعاب به خودی خود نه مثبت و نه منفی می باشد.بلکه یک عامل ساختاری است که وقتی سازمان از حیث اندازه و پیچیدگی رشد می کند،بیشتر آشکارتر می شود.  این نیروی ساختاری به وسیله تقسیم کار و تخصصی کردن امور درگیر تقسیم منابع انسانی در سرتاسر سازمان می شود.چهار بعد اساسی در سازمان وجود دارد که منجر به انشعاب می شود این چهار بعد عبارتند از: 1- تفاوت در ساختار:حیطه مدیریت گسترده یا محدود،مقررات و آئین نامه ها و دیگر روشها و دستورالعملهای ترسیم شده،عواملی هستند که میزان آنها در واحدهای یک سازمان باعث تنوع در ساختار می شود. برای مثال رسمیت ساختار در بخشهایی از قبیل تولید و مالی بیشتر است تا نسبت به واحدهای برنامه ریزی بلند مدت که از مجموعه قواعد و رویه های غیر منعطف کمتری برخوردارند. 2- تفاوت در گرایش اشخاص: که ناشی از ماهیت وظایف هر فرد،اعضاء واحدهایی که وظایف آنها کاملاً معین و یا نامعین است می شود،اعضاء بیشتر تمایل دارند وظایفی را که باید آنها انجام دهند برایشان تعریف شود،تا اینکه به خودشان واگذار شود(این افراد بیشتر دوست دارند که وظیفه مداری بیشتر برکارشان حاکم باشد تا رابطه مداری).اعضاء واحدهایی که وظایف آنها از حیث قطعیت و نامعلومی در حد وسط است،تمایل به ایجاد روابط اجتماعی مثبت دارند.برای مثال افراد گروه تولید در زمره گروه اول و افراد فروش و بازاریابی در گروه دوم قرار می گیرند. 3- تفاوت از جهت زمان: واحدهایی که باز خور نسبتاً سریعی دارند از قبیل فروش و تولید به واحدهایی از قبیل تحقیق و توسعه که ممکن است ماهها و سالها بازخور نگیرند،گرایش زمانی کوتاهتری دارند.واحد تولید ممکن است برنامه های روزانه را مورد توجه قرار دهند،در حالی که بخش توسعه محصول ممکن است به برنامه ریزیهای بلند مدت متمایل باشد.       4- تفاوت از جهت اهداف: واحدهای مختلف ممکن است تفاوت زیادی از جهت اهداف داشته باشند.بخش تولید ممکن است تنوع کم محصول و حجم بالای تولید را ترجیح بدهد،در حالی که بخش فروش ممکن است خواستار تنوع زیاد محصولات باشد تا اینکه بتواند به مشتریان خدمات بهتری ارائه کند و سطح فروش را در کل بالا ببرد.   نشانه هایی از ضعف ساختاری: وقتی از انواع ساختار نتوان درست استفاده کرد مشکلاتی از قبیل زیر بوجود می آید: 1- تصمیم گیری با تأخیر انجام می شود یا بدون کیفیت است. 2- سازمان نمی تواند در برابر تغییرات محیط واکنشی مناسب نشان دهد. 3- وجود تعارض به میزان بسیار زیاد: باید ساختار به گونه ای طراحی می شود که بین دوایر مختلف سازمان هماهنگی ایجاد شود و هدفها با یکدیگر هماهنگی داشته باشد.   اهمیت اثر بخشی سازمانی پاسخ تئوری سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثر بخش می­سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثر بخش می کند. روشی که ما به وسیله آن افراد و مشاغل را با هم ترکیب کرده و قوانین و روابط حاکم بین آنها را تعریف می کنیم، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها محسوب  می شود. سازمانها محسوب می شود. تئوری سازمان به عنوان یک رشته، نوعی از ساختار سازمانی که اثر بخشی را موجب شده و یا اینکه آنرا بهبود می دهد تبیین می کند. در جستجوی یک تعریف: اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان به اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. که این هدف بقاء است. حتی هدف بقاء که تقریباً همگی به مهم بودن آن اتفاق نظر دارند در شرایطی ممکن است به عنوان ضابطه اثر بخشی از اعتبار بیفتد .       سازمان نگرش کلی سازمان : سازمان پدیده ای اجتماعی ست زیرا سازمان از افراد و گروههایی که باهم در تعاملند تشکیل شده که به صورت آگاه هماهنگ شده (دلالت بر مدیریت دارد) دارای حدود نسبتا مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی بر اساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند(راهنمای تئوری سازمان تالیف دکتر اصغری) . محیط هر عاملی خارج از مرز سازمان قرار دارد و بر سازمان اثر می گذارد . (نظریه عمومی مدیریت اجرایی کتاب غلامعلی طبرسا) محیط کار شامل بخشی هایی است که یک سازمان به صورت مستقیم با آنها رابطه متقابل دارد و آنها بر توانایی سازمان در راه رسیدن به هدف هایش اثر مستقیم می گذارد شامل صنعت مواد ........ منابع انسانی (ال دفت ) ساختار ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده می شوند چه کسی به چه کسی گزارش می دهد . طراحی سازمان  طرح ریزی سازمان: شامل فرایند تبدیل تجزیه و تحلیل ها به طراحی است . طرح ریزی تعیین کننده ساختار، نقش ها ، نیاز به منابع انسانی و خطوطی است که در امتداد آن تغییرات باید اجرایی شوند . بهترین طراحی وجود ندارد بلکه همواره انتخابی بین گزینه ها صورت می گیرد . قانون موقعیت 4 ماری پاکر فالت (1924)نهایتا غالب خواهد شد. مستقر کردن افراد توانمند در موقعیت های جدید به سختی امکان پذیر است .دلیل آن این است که هیچ فرد با تجربه ای برای مدیریت فعالیت های جدید در دسترس نیست . بدترین خطا که طراح سازمان می تواند مرتکب آن شود آن است که ایدوئولوژی خود را به سازمان تحمیل کنند . توصیه می شود که مرحله پیاده سازی در چند فاز انجام شود بویژه اگر لازم است افراد جدیدی یافته و به آنها آموزش داده شود . مدیریت ارشد در راس سازمان قرار می گیرد طرح سازمانی را ارائه می کند تا همه بخش ها و اجزا به صورت یک واحد کل و منسجم در آیند و بتوان بدان وسیله به هدف و استراتژی سازمان دست یافت . }       مسئولیت طراحی سازمان }       طراحی سازمان را می توان توسط مدیریت صف وباکمک اعضای کارکرد واحد منابع انســـــــــــانی ( که به عنوان مشاوران داخلی عمل می کنند) یا به کمک مشاوران بیرونی انجام  داد. }       مزیت استفاده از مشاوران بیرونی آن است که نگاهی مستقل و بی طرف دارند. }       اگر مشاوران بیرونی به کار گرفته شوند ضروری است افرادی را از سراسر سازمان به مشارکت طلبند تا آنها اطمینان یابند که می توانند طرح پیشنهادی را به سادگی پیاده کنند }       فرایند طراحی سازمان }       1- نوآوري وتغيير }       نوآوري = پذيرفتن يك عقيده يا رفتار كه براي يك صنعت ،بازار يا محيط عمومي سازمان تازگي دارد . }       تغيير= پذيرفتن يك عقيده يا نظر(ايده )يا رفتار جديد به وسيله يك سازمان }       مثال : نخستين سازماني نخستين سازماني كه محصول جديدي عرضه مي كند نوآور است ،وسازماني كه به تقليد از آن كالاي مشابهي عرضه مي كند  تغيير راپذيرفته . }       2- تكنولوژي اطلاعات }       تكنولوژي ابزار ،روش وعملياتي كه براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرد }       كنترل سازماني : فرآيند وضع موجود با وضع مطلوب /فرآيند هست ها وبايده }       فرآيند مقايسه پيش بيني (برنامه با عملكرد همراه با تشخيص انحراف احتمالي وبه كار گيري اقدامات اصلاحي به منظور تحقق اهداف مورد نظر }       3- فرهنگ سازماني }       مجموعه اي از ارزش هاي كليدي ،باروهاي مشترك ودركي كه اعضاوكاركنان از سازمان دارند الگوي مشترك ميان افراد سازمان داشت ارزش هاي اخلاقي بيشترين تأثير را در اخلاق فرد وگروه در نهايت سازمان مي گذارد . }       4- فرآيند تصميم گيري – شناسايي وحل مسائل (مشكل ) }       كاستي – آنچه نداريم         نارسايي – آنچه به طور كامل نداريم ناقص }       5- قدرت سياست }       قدرت – نيروي موجود يا بالقوه براي رسيدن به نتيجه مورد نظر (توانايي بالقوه هر نفريا گروه براي نفوذ درفرد يا گروه ) }       سياست:كاربرد قدرت به منظور اعمال نفوذ بر فرآيند تصميم گيري براي رسيدن به نتيجه }       6- روابط بين گروهي وتعارض }       مجموعه از افراد (حداقل 2 نفر) كه هدف مشتركي دارند وبراي رسيدن به آن باهم مشاركت ،تعامل همكاري مي كنند . }       مثال : افرادي كه در صف اتوبوس هستند به رغم اينكه بيش از دو نفرند وهدف مشتركي دارند گروه تشكيل نمي دهند زيرا براي رسيدن به مقصود مشترك بايك ديگر همكاري نمي كنند . }       تعارض : رفتاري كه به وسيله برخي از اعضاي سازمان در جهت مخالف با ديگر اعضاءصورت مي گيرد . }       تغییر و نوآوری }        تغییر : پذیرفتن یک عقیده و نظر جدید در سازمان }       نوآوری : پذیرفتن عقیده و نظری که تازگی دارد در دنیا }       یک سازمان نباید تنها هر چند مدت یکبار وضع خود را تغییر دهد . بلکه باید متوجه باشد که پدیده تغییر امری دائمی است و باید مرتب و پیوسته تغییر کند . }       سازمان باید به سوی نوآوری و تغییر گام بردارند و این نه بدان سبب است که بخواهد بر رونق و موفقیت خود بیفزاید ولی بدان سبب است که در دنیای پر رقابت بقای آنان در گرو داشتن چنین رویه ای است . }       از سال 1990جزلاینفک نظم طبیعی در صحنه جهانی آمده است . }       تغییرات : }       1- تدریجی : آرام پیوسته و مستمر }       2- سریع : سریع و یکباره و رعدآسا : باعث تحول در سازمان می شود . }       تغییر در سازمان : }       1- تغییر در محصولات و خدمات }       2- تغییر در ساختار و سیستم ها }       3- تغییر در  افراد }       4- تغییر در تکنولوژی : در سازمانهایی است که ساختار ارگانیک دارند (پویا )هستند استقلال و آزادی عمل دارند . براي اينكه تغير ايجاد شود مراحلي را بايد پشت سر گذاشت كه بايد به ترتيب اين مراحل طي شوند. •         نظر و عقيده : ارائه راه جديدي براي انجام دادن كارها كه به صورت الگو، طرح يا برنامه باشد يا محصول جديد . •         نياز به تغيير : زماني كه مدير نسبت به عملكرد سازمان ناراضي باشد (مدير بخواهد وضع كنوني را از حالت انجماد خارج كند ). •         پذيرفتن : مرحله اي كه مدير و تصميم گيرندگان درصدد بر مي آيند كه نظر و ايده را به اجرا در آورند . براي اينكه تغييرات ايجاد شود در سازمان مديران اصلي و كاركنان بايد تاييد كنند كه از پديده جديد حمايت مي كنند . •          تغير عمده : هيئت مديره را تاييد مي كند . •          تغيير اندك :  مرحله پذيرش به صورت تاييد غير رسمي  يكي از مديران رده پايين سازمان انجام مي    شود •         اجرا: يعني اينكه اعضاي سازمان به روش ، ايده يا رفتار جديد جامه عمل بپوشانند(مهمترين مرحله.) •         منابع : براي ايجاد تغير منابع انساني لازم است و بايد فعاليت هايي صورت گيرد تغير به خودي خود صورت نمي گيرد ومستلزم صرف وقت و منابع است و هم براي ارائه نظر و هم براي اجرا آن .... •         نوآوري •         به صورت اقدامات متوالي يا از مجراي مراحل پيايي صورت مي گيرد. •         نوآوري چه هنگام ايجاد مي شود ؟ •          1- نخست اعضاي سازمان از نوآوري آگاه شوند. •         2- قابل اجرا باشد( يعني اينكه شتاب با آن سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد» •         3- پذيرش عقيده يا نظر جديد . تكنولوژي اطلاعات و كنترل سازماني : تكنولوژي : ابزاري كه داده را به ستاده تبديل مي كند . كنترل : فرايند مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب اطلاعات وكنترل از اجزاي اصلي سازمان است. }       مديران 80% وقت خود را صرف مبادله اطلاعات مي كنند . سازمان عصر کامپیوتر را به سرعت پشت سرگذاشته و وارد عصر اطلاعات می شود. اطلاعات بايد به موقع و در كمترين زمان و كمترين ابهام را داشته باشد تا مديران بتوانند تصميمات لازم را بگيرند و كارها را ارزيابي كنند ( كنترل) كه به سيستم كنترل اطلاعات يا بارخورد بستگي دارد. . برخي سازمان هادرجهت تشديدسلسله مراتب اداري متمركزنمودن فرايندتصميم گيري يكنواخت كردن كارهاازاين تكنولوژي استفاده مي كنندودرجهت غيرمتمركزكردن سازمان به كار مي رود. فوايد كاربرد تكنولوژي اطلاعات : •         مشاركت بيشتر در تصميم گيري •         افزايش سرعت تصميم گيري •         افزايش سرعت در شناسايي مسائل تكنولوژي اطلاعات مدير را قادر مي سازد تا با سازمان محيط و يكديگر ارتباط بيشتر و بهتري برقرار كنند . کنترل •          یکی از وظایف مدیران است (برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت کنترل و هماهنگی ) که بقا و حیات سیستم را تضمین می کند اگر سیستمی کنترل نداشته باشد حتما ازبین می رود به همین به کنترل بازخورد یا Feed bace  گفته  می شود . •         کنترل امری مستمر و دائمی •          کنترل با تمامی وظایف مدیران ارتباط دارد ولی با برنامه ریزی ارتباط بیشتر دارد به همین دلیل کنترل مقایسه عملکرد یا پیش بینی (برنامه ) تعریف می شود . •         کنترل هم جنبه ستادی  و هم جنبه صفی دارد . •         فرهنگ سازماني و ارزشهاي اخلاقي •         فرهنگ سازمان: الگوي مشترك ميان افراد سازمان دانست ( مديريت تحول دكتر اصغر زمرديان) •         3جزءفرهنگ سازمانی: •         1:ارزشها وهنجارهای مورد پذیرش •         2:مفروضات وبرداشت های فردی وگروهی نسبت به هدفهاورسالتهای سازمان •         3:چگونگی سازگاری و وضعیت سازمان باشرایط محیطی •         ارزشهاي اخلاقي : ارزشهايي و باورهايي ست كه از فرهنگ سازمان نشات گرفته و بيشترين تاثير را در اخلاق فرد و گروه و در نهايت سازمان ميگذارد . مثل آداب و مراسم نمادهاي گوناگون اخلاقي و رفتاري .... •         اخلاق فردي: عنصر برجسته اي كه فرد با خودش به سازمان مي آورد •         براي ايجاد ارزشهاي معنوي سيستم رسمي نقش مهمي ايفا مي كند.سيستم رسمي كه شامل يك كميته حراست و يا يك مامور حراستي مي شود . •         تصميم گيري •         تصميم گيري سازمان : فرايند شناسايي و حل مسئله •         شناسايي مسئله: زماني كه اطلاعات درباره اوضاع سازماني و شرايط محيطي تحت كنترل قرار ميگيرندتا مشخص شودآياعملكردرضايت بخش است ياخيرو به اين ترتيب به كاستیها پي مي بريم •         حل مسئله: زماني كه راه حل هاي گوناگون مورد توجه قرار مي گيرد و يكي از آنها انتخاب و به اجرا در مي آيد . •         برنامه ريزي شده: تصميمات مشخص تكراري روزمره حل مسئله روش و رويه مشخص •         برنامه ريزي نشده : تصميماتي كه تازه جديد هستند و چندان مشخص نيستند و براي •          حل مسئله راه و روش مشخصي وجود ندارد و سازمان قبلا با آن روبه رو نشده •         راه حل ها مبهم . •         نقطه تصمیم گیری •         رده پايين سازمان: تصميمات غير متمركز ( تمركز كمتر) •         رده بالا سازمان :تصمیمات متمرکز (تمرکز زیاد) •         مهم است بدانيم تصميمات سازمان به وسيله شخص منحصر به فردي گرفته نمي شود . •         زماني كه مدير تصميم مي گيرد تنها جز كوچكي از فرايند تصميم گيري انجام شده قدرت و سياست •         قدرت : توانايي بالقوه هر فرد يا گروه براي نفوذ در فرد يا گروه ديگر •         سياست: كاربرد قدرت به منظور اعمال نفوذ بر فرايند تصميم گيري براي رسيدن به نتيجه. قدرت •         قدرت مقام :  قدرتي است كه فرد در سلسله مراتب اداري بدست مي آيد . •         قدرت شخصي : صلاحيت ها و برجستگي ها و توانايي ها و داشتن ويژگي هاي خاص از زيردستان حاصل مي شود . }       مدير : بيشتر  قدرت مقام، سازماني و بوروكراتيك }       رهبر: بيشتر قدرت شخصي ، مقبوليت و پذيرش سياست •         سياستي كه تامين منافع اداري را در پي دارد (رفتار به نفع خود ) هدفهاي سازمان را تامين مي كند }       فرايند طبيعي تصميم گيري •         سیاست فرايند طبيعي در سازمان براي حل تضاد و تعارض اختلاف بين گروه هاي ذي نفوذ يا گفتگو چانه زني براي حل تضاد و تعارض اختلاف بين گروهي . روابط بين گروهي و تعارض •         گروه مجموعه اي از افراد ( حداقل 2 نفر) كه هدف مشتركي دارند و براي رسيدن به آن با هم مشاركت و تعامل و همكاري مي كنند . افرادي كه در صف اتوبوس هستند به رغم اينكه از 2 نفر بيشتر هستند و هدف مشتركي دارند ولي گروهي تشكيل نمي دهند زيرا براي رسيدن به مقصد مشترك با يكديگر همكاري نمي كنند . تعارض : •         رفتاري كه به وسيله برخي از اعضا سازمان در جهت مخالف با ديگر اعضا صورت گيرد . تعارض از 3 جز تشكيل شده است: •         هويت گروهي  : افراد خود را متعلق به گروه بدانند . •         تفاوت قابل مشاهدهاي بين گروه ها : يك تفاوت قابل مشاهده وجود داشته باشد . •         ناكامي و استيصال : اگر يك گروه به هدف برسد گروه ديگر به هدف نمي رسد. }       مهمترين مطلب درباره تعارض بين گروه هااين است كه تعارض نتيجه طبيعي سازماندهي است  اين امر طبيعي است كه گروه ها و دواير سازماني در صورتي موفق مي شوند كه در زمينه هاي مختلف كار كنند . كار متفاوت انجام دهند و هر يك داراي هدفي خاص باشند همه اين ها يعني داشتن اختلاف نظر واين باعث تعارض مي شود. قانون پارتو: پارتو روي هدف گذاري تاكيد مي كند و مي گويد اگر اهداف براي مديران و كاركنان مشخص باشد و بدانند به كجا مي خواهند بروند، حتي اگر 20% از فعاليت هاي خود را براي رسيدن به اهداف انجام دهند.80 % هدف را محقق مي كند . اگر هدف مشخص نباشد اگر 80 %انرژي بگذاريد 20% هدف را هم نمي تواند محقق كنند. « مري پاكرفالت» مهمترين نظريه اش، نظريه موقعيت و ارائه اصول هماهنگ است. نظريه موقعيت : مي گويد چه كاري بايد انجام گيرد، حقايق و منطق يك موقعيت ديكته كننده آن است كه چه كارهايي بايد انجام گيرد. مديران بايد اين امور را هنگام دستور دادن در نظر بگيرند . اصول هماهنگي: وي 4 اصل را براي هماهنگي در نظر مي گيرد. •         هماهنگي از طريق ارتباط با افراد ايجاد مي شود. •         هماهنگي فرايندي 2 جانبه است( بين واحدهاي مختلف ) •         هماهنگي فرايندي مستمر و مداوم است . •         هماهنگي در مرحله اول فعاليت ها است. به طور كلي مكتب رفتاري تابع2 عنصر محيط و يادگيري است. رفتارگرايان نئوكلاسيكها ( با مطالعات هاثورن آغاز شد ) هوگومنستربرگ پدر روان شناسي صنعتي اولين كسي كه روان شناسي را به صورت علمي به درون صنعت آورد .  
+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و یکم خرداد 1391ساعت 18:22  توسط دانشجویان کارشناسی ارشد ورودی 90 سیرجان |