دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت سیرجان

مقدمه

    رشد و توسعه اقتصادي- صنعتي ژاپن اين سئوال بزرگ را پيش روي جهانيان قرار داده است كه براستي عامل اصلي موفقيت اقتصادي- صنعتي اين كشور چه بوده است.

     در نتيجه تحقيقات متعددي كه براي پاسخ به اين سئوال توسط انديشمندان جهان انجام شده است، دلايل متعددي براي اين كاميابي اقامه شده است. اما يكي از طراحان اقتصاد نوين ژاپن يعني آقاي ماساكي ايمايي ( Masaki Imai)، در كتاب كايزن خـود دليـل ايـن موفقيت را فرهنگ بهبود مستمر و روحيه بهپويي ژاپني‌ها مي‌داند.

     او معتقد است كايزن ژاپني با شعار بهبود مستمر، عامل رشد و شكوفايي اقتصاد ژاپن بوده است. و بقيه مفاهيم و تئوري‌هاي مديريتي موجود در ژاپن فقط ابزاري براي اجراي كايزن مي‌باشند.

كايزن چيست ؟

    کایزن از سال 1993در فرهنگ لغات آکسفورد ذکرشده،ومعنی آن در فرهنگ لغت این است.(روشی مستمردر بهبود کار-اثربخشی فردی در قالب کار).

     كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.            

تاریخچه حرکت کایزن در ایران

در سال ۱۳۷۹با هماهنگی سازمان ملی بهره‌وری ایران و سازمان بهره‌وری آسیا ، دوره‌ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار شد. آن روز کسی تصور نمی‌کرد که این کارگاه سرآغازی برای معرفی الگویی برای بهبود بهره‌وری در کشور خواهد بود. مدرس و مشاور این کارگاه شوئیچی یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود.

   این کارگاه پنج روزه که در آن بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده، به‌عنوان نمونه انتخاب شد، در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطی بسیار مؤثر افتاد؛ به‌گونه‌ای که سازمان ملی بهره‌وری ایران بلافاصله اجرای پروژه‌های بعدی در سایر استان‌های کشور را در دستور کار خود قرار داد.
در سال ۱۳۸۱سازمان ملی بهره‌وری ایران حرکت بهبود کایزنی را با اجرای طرح چرخه مدیریت بهره‌وری در پنج دستگاه دولتی استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور، کایزن را به حوزه خدمات و به ویژه سازمانهای دولتی کشاند.
اکنون، حرکت بهبود مستمر (کایزن) در بخشهای مختلف صنعتی و خدماتی کشور آغاز شده و می رود تا به جایگاه واقعی خود، در بهبود بهره‌وری و توسعه کشور دست یابد.

  در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- مودا:(اتلاف)

    كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

    فعالیتهایی مثل:

    1-اتلاف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز

    2-اتلاف ناشی از انبارش(موجودی های اضافی)

    3-اتلاف ناشی از لزوم تعمیر ویا بازسازی محصول

    4-اتلاف ناشی از حرکت های اضافی در محیط کار

    5-اتلاف ناشی از اجرای فرآیندهای نامناسب وناقص

    6-اتلاف ناشی از انتظار کارکنان در محیط کار

2- موری:(طاقت فرسا وخستگی زا)

   فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با       يكديگر تلفيق شوند.

مثال:

   اگرکارگری تازه کار به جای کارگری خبره استخدام شود وآموزش لازم را نبیند کار برای او طاقت فرسا می شود که در اینجا موری اتفاق می افتد.واحتمالا این کارگر آهسته تر از دیگران کار می کند واشتباهات زیادی انجام می دهد که باعث بروز مودا(اتلاف) می شود.

3- مورا:(اختلاف زا یا عدم تطابق)

   آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند(  (Muraبه فعاليت هاي سازمان افزوده شوند

مثال:

    فرض کنید کارگران در خط تولید مشغول به کارند وهر کس به صورت تکراری کاری راانجام می دهد وکار را برای نفر بعدی می فرستد اگر زمان عملیات یکی از این کارگران بیشتر از دیگری باشد مورا به اضافه مودا اتفاق می افتد.

   اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را        تشكيل مي دهد.

نکته:

   مورا وموری هر دو باعث بروز مودا(اتلاف) می شوند وباید برطرف شوند.

   بنابراین مودا،مورا وموری هرسه با یکدیگر موارد غیرعادی ونقص ها را            تشخیص می دهند.

مفاهیم اصولی کایزن

 1- کایزن ومدیریت

 2- تاکید بر فرایند به جای تاکید برنتیجه هدف

 3-اولویت بخشی به کیفیت

 4-اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح

1-کایزن ومدیریت

از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم، نگهداری وضع موجود وبهبودبخشی را بر عهده دارد.

نگهداری وضع موجود: شامل آن دسته فعالیتهایی هستند که برای حفظ فناوری جاری اقدامات مدیریتی ،استانداردهای اجرایی،واستقرار آنها از طریق آموزش انجام می شوندو مدیریت از طریق این می تواند شرایطی فراهم کند که هر کس بتواند از رویه های استاندارد عملیات تبعیت کند.

بهبود بخشی : فعالیتهایی هستند که در جهت ارتقای استانداردها انجام می شوند.

بنابراین تصور ژاپنی از مدیریت،تلفیقی از نگهداری وبهبود است.

ولی دانشمندان علم مدیریت نظریاتی را خلق کردند که مهمترین کاربرد آنهاطبقه بندی آنها است .

یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه برمیشمارد

1- هدایت ورهبری                                 3- برنامه ریزی

2- سازماندهی                                      4- نظارت وکنترل 

2-تاکید بر فرآیند،به جای تاکید بر نتیجه هدف:

مدیریت بر مبنای کایزن فرآیندنگر است واین امر واجد ویژگی های زیر است:

ü   نظم وترتیب در کارها

ü   مدیریت زمان

ü   افزایش وتوسعه مهارت کارکنان

ü   افزایش روحیه کارکنان

ü   افزایش مشارکت وهمفکری بین کارکنان

ü   بهبود ارتباطات در سازمان

3-اولویت بخشی به کیفیت:

  باید از میان اهداف تعریف شده بنیادی،مانند کیفیت مطلوب،قیمت مناسب وخدمات پس از فروش،

  کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد.مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمم گیری بین تولید

  محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارش قرار می گیرند کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا

  یا کاهش هزینه های تولید می کنند،توجه به این نکته مهم است که این امر به مرور از عمر فعالیت

  سازمان می کاهد.

4-اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح:

  کایزن فرآیندی برای حل مشکل است.برای اینکه مشکلی به خوبی درک شودابتدا باید ان را به درستی

  تشخیص داد.برای این منظور باید اطلاعات جمع آوری شده را تجزیه وتحلیل کرد.با جمع آوری اطلاعات

  وداده های صحیح درباره واقعیات جاری،نقطه شروع بهبود شناخته می شود.     

سیستم های اصلی کایزن

1- کنترل کیفیت در سطح شرکت/مدیریت کنترل فراگیر

2- سیستم تولید بهنگام

3- نگه داری وتعمیر فراگیر

4- گسترش خط مشی در تمام سطوح سازمان

5- سیستم پیشنهادها

6- فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

  یکی از اصول مدیریت ژاپنی، کنترل کیفیت در سطح شرکت است.این امر در ابتدا بر فرآیند کنترل کیفیت و بر تولید صرف تاکید داشت ولی بعدها باعث سیستمی شد که همه ابعاد مدیریت و کیفیت را در بر می گرفت. این سیستم را امروز مدیریت کیفیت فراگیر می نامند. کنترل کیفیت در سطح شرکت را نباید فقط فعالیت کنترل کیفی در تولید دانست بلکه توسعه کنترل کیفی، تمام فعالیتهای مربوط به سازمان را شامل می شود، به نحوی که سازمان قادر باشد توان رقابتی خود را در بازار افزایش دهد و سود بیشتری ازطریق بهبودهمه جانبه فعالیتهای خود بدست آورد.

2- سیستم تولید بهنگام

   روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیتهای فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد. تولید بهنگام، قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهدو تولید ناب را میسر می سازد. سیستم تولید بهنگام به طور چشمگیری هزینه های تولید را کاهش و سود دهی را افزایش می دهد.

3- نگه داری و تعمیر فراگیر

   بر کیفیت نگهداری وسایل و تجهیزات تمرکز می کند. کارآیی و عمر مفید وسایل و تجهیزات را افزایش می دهد و شامل همه کارکنان در بخش های نگه داری و تعمیر، تولید و تدارکات می شود.

S5یا خانه داری محیط کار به عنوان مقدمه ای برای نگه داری و تعمیر فراگیر به کار می رود.

مرحله آماده سازي يا 5S

مرحله آماده سازي يا 5S

آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار

مرحله آماده سازي يا 5S

دسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كار

مرحله آماده سازي يا 5S

مرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن ميباشد كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد

مرحله آماده سازي يا 5S

نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،‌ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند

مرحله آماده سازي يا 5S

نگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود

4- گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان

   قبل از شروع کایزن مدیر می بایست جهت هدف واهداف سازمان را مشخص کند ورهبری فعالیتهای کایزن را بر عهده گیرد زیرا اجرای راهبرد کایزن به سرپرستی نزدیک  وپشتیبانی مدیر نیاز دارد.اولین گام در گسترش خط مشی آن است که مدیر ارشد راهبردهای دراز مدت را به دوره های کوتاه مدت و سالیانه تقسیم کند.مدیر ارشد باید برای گسترش خط مشی های خود در تمام سطوح سازمان برنامه ریزی واطمینان حاصل کند.که حتی پایین ترین سطوح سازمان خط مشی ها و اهداف سازمان را درک کنند.

   نبود هدف مشخص در کایزن مانند سفری است که مقصد ندارد.کایزن وقتی به موفقیت می رسد که همه کارکنان در جهت نیل به اهداف تعیین شده حرکت کنند.

5- سیستم پیشنهادات

   طبق این سیتم مدیریت ژاپنی در ابتدا علاقه وتوجه کارکنان را از طریق خواستن پیشنهادهای هر چندکوچک بر می انگیزد.کارکنان ژاپنی همواره تشویق می شوند وپیشنهادهای خود را با  سرپرستان در میان می گذارند.وحتی قبل از ثبت پیشنهادها بر روی فرم آن را به مرحله اجرا می گذارند.آنها انتظار ندارند هر پیشنهادی منجر به سود مالی زیادی شود.هدف اصلی از این سیستم ایجاد فضای کاری مناسب است که تفکر کایزن در آن نشو و نما یابد.

6- فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

   راهبرد کایزن شامل فعالیت گروههای کوچک وغیر رسمی وداوطلبانه ای است که در سازمان وظایف بسیار حساس وویژه را بر عهده دارد.محتوی این فعالیتها ارتقاء کیفیت محصول کاهش هزینه ها ایمنی وتولیدات است.اجرای موفقیت آمیز حلقه های کنترل کیفیت بیانگر این واقعیت است که مدیر نقش حیاتی ولی نامرئی در حمایت از چنین فعالیتهیی را برعهده دارد.

ويژگيهاي كايزن و نوآوري

   کایزن با یک مشکل و یا با آگاه شدن از وجود یک مشکل آغاز می شود مساله یا مشکل در تجارت عبارت از هر چیزی که موجب فراهم آمدن ناراحتی و زحمت برای رده های بعد گردد. خواه این افراد کارگران مرحله بعدی کار باشند و خواه مشتریان.

    اشکال در اینجاست که افراد ایجاد کننده مشکلات و ناراحتی مستقیما گرفتار آن نمیشوند، لذا افراد همواره به مشکلاتی که دیگران می آفرینند و یا به مسائل حاصل از مشکلات مذکور حساس هستند.

    نقطه شروع در هر گونه پیشرفتی شناختن و معرفی مشکل است . هنگامی که مشکل را شناخت اولین قدم وی باید پذیرفتن مشکل و سهیم شدن در آن باشد. به ویژه بسیار مهم است که مشکل را با مقامات بالاتر از خود در میان بگذارد، زیرا او به تنهایی فاقد منابع و امکانات لازم برای حل مشکل است و نیاز به حمایت دارد. دوم اینکه مشکل بایستی بر حسب کمیت بیان شود نه کیفیت 

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است".  

منابع

  1- ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.۱۳۸۰٫
2- زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان ۱۳۸۴
3- پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، ۱۳۸۱٫
4- گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کرمان، ۱۳۸۱